【项目管理基础第五版】兼顾项目工作质量而不

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本文节选自《项目管理基础第五版》

。 兼顾项目工作质量，而不是仅仅偏重进度和成本。

。 揭示仍处萌芽中的问题，尽早采取行动。

。找出〈当下或未来) 其他项目应调整管理方式的地方。

。让客户了解项目状态，这也可以确保最终项目结果能满足客户需要。
。 为团队成员着想，重申组织对项目的承诺。

实施项目过程总结

理想情况下，项目过程总结应由独立检查人实施，他们在评估信息时能保持客观。过
程总结应抱持学习而不是问责惩罚的精神。如果人们担心因问题受到处罚，他们就会想尽
办法隐藏问题。

开诚布公很难实现。许多组织的惩罚氛围早已根深蒂固，导致人们不愿揭示任何不够
完美的项目结果。克里斯\'阿吉里斯博士在其著作《克服组织防卫: 促进组织学习》中，
描述了让组织持续采用无效实践的原因，全都是为了帮个体“保住面子”或者是避免大众，
最终妨碍组织学习。

总结时应回答两个问题，第一个是:“目前为止，我们哪些地方做得好? ”第二个问题
是:“未来希望哪些地方能改善 〈或做得更好) ? ”请注意，我的问题不是: “我们哪些地
方做得很糟?” ”如果这样问，只会让每个人都产生戒备，因为他们会觉得你会惩罚他们。
另外有种可能是: 没有哪里出错，但总有改善空间。

最后，总结的结果应对外公开，否则，组织内只有进行了总结的本团队成员才能受益
。如果将学到的经验教训告知其他团队，他们也能从中获益。下一闻我们将说明报告应包
含哪些内容。

过程总结报告

企业过程总结的程度不一，可能极为全面，可能片面，也可能不够正式且粗略。一个
正式、全面的过程总结应形成一份报告。报告至少应包含以下内容:

。项目当前的状态。最佳方法是挣值 (earned value) 分析，将在第12章阐述。不
过，就算不用挣值分析，仍应尽可能准确地报告当前状态。

。 未来状态。这是预测项目未来情况，和进度、成本、质量或范围是否会发生重大仿
差? 如果答案肯定，那报告应明确偏差的性质。

。 关键任务的状态。报告应描述关键任务的状态，特别是关键路径上的任务。应特草注意具有高技术风险的任务，由外部供应商或分包商负责的任务也应特别注意
，因为项目经理对他们可能控制力有限。

。 风险评估。报告应提到任何已识别的风险，可能导致金钱损失、项目失败或其他
问题的那些风险。

。 和其他项目有关的信息。报告应说明此次过程总结学到了哪些经验教训，是其他
项目能用上或应该用上的，无论是正在进行的项目，还是将要开始的项目。

。 过程总结的局限。报告应说明可能限制此次过程总结有效性的因素。有任何假设
是靠不住的吗? 有数据缺失，或者有可能遭到污染吗? 此次过程总结，有人在提
供信息时不配合吗?

一般来说，项目过程总结报告越简单、越直接越好。信息应条理清晰，便于比较规划
结果及实际结果，重大偏差应该重点说明并解释。

e 对项目经理来说，应这样理解控制的含义: 利用信息，将实际进度与规划进度做比较
，如果偏离计划，就能采取纠正措施。

e 只有所有团队成员都控制自己的工作，项目才能真正得到控制。
e 控制项目所投入的努力是值得的，例如，你也不希望花100元购买只值3元的电池。
e 如果发生偏离后不采取行动，那就只是监控系统，而不是控制系统。

e 项目工作时间必须每天记录。如果等到一周后再来记录当初做了什么，就只能依靠记
忆，最后写下来的只能是个大概。这样的数据对未来做估计没什么用处。

e 项目评估的目的是，决定项目应该继续推进，还是应该取消。过程总结也应该让团队
学到经验教训，借此提高工作质量。

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