【项目管理基础第五版下载】第草项目控制及评估前

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本文节选自《项目管理基础第五版》

第10草
项目控制及评估

前面的所有步骤都只为一个目标: 实现对项目的控制。这也是项目经理的职责所在:
管理组织资源，以达成关键结果。

然而，对“控制\"有两种理解，在当今世界，对这两种理解做出取售非常重要。一种理
解是, “控制?指支配、权力及命令。我们利用权力控制人和事，例如，一个人下指令说
跳”，被下指令的人问“中多高?，至少过去是这样，但现在已经不怎么管用了。

我前面说过，项目经理常常责任很大，职权很小。下面我们来检验一下，看看这能否
造成问题。

我曾问过几个公司领导 (董事长及剧董事长) 。 “你职权那么大，是不是你想别人做
什么，他们就做什么?”

无一例外，他们的回答全是:“No。?

“那怎样才能让他们做你想做的事情?”

“噬，我们分析来分析去，最后的结论是必须他们自己想做才行。?”他们次。
“那么，你的职权有什么用呢? ”我问。

“职权让我有权批准他们要做的事，但仅此而已。”

所以，我们发现，有权并不能让别人对你唯命是从。归根结底，你必须让他们自己愿
意才行，这就意味着你必须理解人的动机，这样你才能影响他们，让他们去做需要做的事

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第二种职权是单方面采取行动的能力，也就是说，事前不必获得批准。从这个意义上
来次，组织内确实存在许多管理不善的问题。我曾见过手握几百万预算的项目经理〈有个
项目高达3500万) ，但是，每笔开销还是必须申请批准。在项目工作开始之前，如果项
目规划和预算已获得批准，而且项目经理将开销控制在这个规划范围之类，那么既然这些
开销都已获得批准，为何还要再次让人签字批准? 只有偏离规划时，才需要更多签字批准，还应根据这些变化修改规划。

想一想这对项目经理来说意味着什么。一方面，他们接收到的信息是:“我们信任你
，让你管理这3500万资金。?男一方面却是:“但是当你花钱时，每笔开销都必须获得某
位上司的批准。”一个是“我们信任你”的正面信息，另一个却是负面信息。你觉得哪种信
息将占据上风? 不用说，自然是负面信息。

有趣的是，我们抱忽组织里的人不愿承担更大责任，然后又把他们当成一个不负责任
的人对待，完了还话异为何他们如此不负责任。

所以, “控制?的第一层意思有权力的意味，第二层意思其实在前面章节已经说过了:
控制就是将进度与规划进行比较，这样当实际情况偏离规划时才能做出纠正。这个定义也
瞳示，控制的主要“成分”是信息，而非权力。因此，我们要有管理信息系统，这是控制项
目必不可少的要素。

遗憾的是，许多组织都有跟踪库存、销量及生产劳动力的管理信息系统，却没有跟踪
项目的管理信息系统。如果没有这样的系统，你就只能手动跟踪进度。

实现团队成员自我控制

要实现对项目的控制，最终只能依靠项目团队的每个成员控制自己的工作。项目经理
只有实现微观控制，才能实现宏观控制。不过，这并不是说你得进行微观管理! 而是说，
你应该创造一系列条件，让每个团队成员都能控制自己的工作。

这需要五个基本条件。为实现自我控制，项目成员需要:

。 明确目标后，清楚定义他们要做什么。
。 制定完成分内工作的个人计划。

。 完成任务必需的技能与资源。

。 直接掌握工作进展。

。 当实际进度偏离计划时， 明确自己有什么样的职权来采取纠正措施 〈不能毫无职
权! ) 。

第一个要求换名话说就是: 每个团队成员都必须清楚自己的目标。需注意任务和目标
之间的区别，第5章做过辨析。陈述目标，《〈必要时) 向成员解释我目标的目的，这样成
员就能用自己的方式实现目标。

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