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本文节选自《项目管理基础第五版》

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时间，周
图9-7 ”任务C浮动时间不够，无法平衡资源的时程

由于这才是常态，所以我们必须做好准备。还可以从另外两个方面寻求解决方案，一
个是变量之间的函数关系:

C=庆(PP了9引

你可以看看能否缩小工作范围、变更时间限制或者工作质量打个折扣。通常来说，工
作质量不容商量，但是另两项却有可能。例如，有时候你能缩小工作范围，客户依然能接
受项目可交付成果。当然，如果你能在短时间内找个人救急，就不必缩小范围或质量打折
，这种情况你就可以轻松一点。

你询问全权负责资源管理的人，能不能再给你一个人，她非常遗憾地说不能，甚至还
说考虑把已经派给你的三个人也召回，不过你说服她收回了成命。然后，你找到项目发起
人，问可不可以缩小范围，再次被否决。

工作质量不能打折扣，你也不能及时找个合同工，你左右为难。这个时候，你想着能
不能把工作流程改一改，例如，你可以将滚简刷漆改为喷潜，这样刷墙会快很多。

假如你尝试之后仍然徒劳，然后觉得唯一能做的就是辞职，反正你从来就不想当项目
经理。但是，等等，也许你还有选择。

想想我前面说过的话。你用完了任务C的浮动时间，所以它现在也成了关键任务。妆
你利用软件平衡资源时，软件会问你: 你是否希望在可用序动时间 〈也称为闲置时间) 内
排定时程? 如果你回答“是”，那么一旦某项任务的浮动时间用完，就不会再往后延。这就
是所谓的“时间敏感的资源平衡?，因为时间对你的项目至关重要。 〈时间总是很重要! )

不过，如果你回答“否?，软件就会将任务继续延后，一直等到获得资源，甚至可以错
过结束日期。 〈这就是所谓的“资源敏感的平衡”。) 将这个方法用在前面的例子上，得到
图9-8的时间表。如果你能接受延迟，这个解决方法还不错。f
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图9-8 资源敏感条件下的时间表

实际上，有时候延迟太严重，几乎到了芒廖的程度。原本你的项目应该在2021年12
月结束，现在软件却告诉你，因为急需资源，所以要到2025年才能结束! 而串! 延迟这
么信的时程还有什么意义?

这种方法可以用来引起所有人的注意，证明资源不足会产生多大影响，必须付出代价
，前提是每个人从一开始就相信你排的时程。有个人曾跟我说，他从一开始就不相信时程
表，因为他认为时程表都是不现实的，一个经过精心计算的不现实的时程对他来说毫无意
义。

我也觉得他说得对。不过，在制定项目规划时，如果大家愿意接受规划本身就存在限
制，那至少这是一种将你面临的限制展现出来的方式。所有人都必须了解估计是猜测，就

像市场预测及天气预报一样，两者的准确度都不怎么样。另外，我前面说过，所有活动都
存在变数，如果大家不理解这一点，那我建议你辞掉项目经理，去找一份更好的工作。

可用资源

资源分配的一个重要因素是，每个人能投入多少时间做项目工作。工业工程师遵循的
一个准则是: 没有人的工作时间能超过80%，人也就是说，假设一天上8小时班，其中只有
6.4小时能用来工作，如果遵慎一点，可以说只有6小时。剩下20%的时间，可以归结为
三个因素，也就是所谓的*PFD”“P”指“personal>，即个人时间，每个个体都必须休息
;“F”指“fatigue”，即疲劳，人疲劳时生产力就会损失生产时间;“D*指“delays”，即延
误，人在等等他人结果、供应或指令时，也会损耗时间。

不过，经验表明，工作时间能占到80%的也只有那些被绑在工作位上的人，例如工
三工人以及处理保险索赔等从事常规工作的人《〈即便这些人要走来走去，也是如此) 。对
于知识工作者，绝不可能有80%的时间从事生产性工作，这个比例通常接近50%，可能
更低! 我知道的一家公司曾做过时间研究，长达两周的时间内，要求员工每小时记录时间

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