【项目管理基础第五版百度网盘】计划评审技术是三点估

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本文节选自《项目管理基础第五版》

计划评审技术 (Program Evaluation and Review Technique，PERT) 是三点估
算的一个变式。1957年，为支持北极星潜射导弹计划，来自博思艾伦运筹部、洛克希德
导弹系统部评估室、海军部计划评估分部及特别项目办公室的代表组成的运筹学研究团队
开发出这一技术。

许多项目都包含前所未有的任务，因此没有历史数据可供参考。现已证实在此类项目
的估计中，PERT是一个非常有用的工具。当不确定性很高时，尤其有效，因为悲观估计
的结果可能过高。PERT和标准平均法之间的差别是，PERT是加权平均，它包含一个加
权系数，也就是给最可能估计 《ML) 一个权重，因为根据经验及当前情况，你认为这是
最有可能的结果。图7-6中最可能估计的权重为4 《4ML) 。MIL被算了四次，乐观估计和
悲观估计各一次，总共是6个数值，所以要除以6才能得到最后的PERT加权平均值。

使用三点估算法提高准确度

O+4MLT+P

(PERT) 加权平均值 = 6

注: O=乐观估计_ML=最可能估计 _P=翡观估计
图7-6 ”计算PERT加权平均值

许多项目经理认为，由于有加权系数，所以最后的佑值肯定是接近最可能佑值 (ML
) ，大部分情况下确实如此，这样的结果也没什么不妥，因为项目的不确定性常常导致翡
观估值相对较高，因此可以得到一个更好的总体估值。

要记住估计是预测，是对未来的预测，必然带有不确定性，所以一定要请教主题专家
，没人比他们更了解佑计，也不会有人能做出比他们更准确的估计。随着项目推进，随着
你越来越“聪明”，你可以调整并更新自己的估计。

提高估计能力

人只有通过反馈才能学习。举个例子，你想提高自己的跑步速度，所以每天出去百米
跑，但从不计时，也就无法知道自己是变快了还是变慢了，你可能某个跑步姿势不对，妨
碍了你的速度，可是你无从得知。同样地，如果你估计一项任务所需时间，却从不记录之
后实际完成这项任务所花的时间，那么你就永远无法提高估计能力。另外，你还需要每天
都记录时间，以追踪自己的进步，如果你只是每周记录一次时间，我保证，你到最后只能
人靠猜测，不会有什么帮助。项目采购管理

工作分解结构能描述项目工作的范围，也能提供必要信息，“ 帮你认清任务和活动的
性质。项目经理常磁到一种状况: 有些工作需要从外部采购商品或服务，你不必因此而恺
慌，但是，如果你在以前的项目中没使用过采购订单或合同，你开始采购之前，应该了解
一些基本知识。

想一想你平时的网购经验。买的所有东西都能及时送到吗? 你收到的东西是你下单的
东西吗，符合你的期望吗? 我是在诺斯罗普.格鲁曼 〈Northrop ”Grumman) 公司项目
及采购部门历练过的人，我可以拍胸且说: 并非所有采购品项都能及时送到或接收。所有
项目经理都必须对采购过程进行计划及管理，确保采购过程顺利完成。

向供应商及卖家采购商品和服务时，项目经理必须问以下三个问题:

。 必须买什么?
。什么时候需要?
。 如何采购?

下一步，项目经理 (或者团队成员) 必须要求对方提供成本及定价数据。这个过程可
能非常简单，只需要发一封电子邮件就行了，也可能相当复杂，甚至可能包括各种条款和
条件，这取决于你所在行业及其他一些因素。

你应该考察以前的项目、采访拥有采购经验的同事并查看法规! 我在诺斯罗普.格鲁
曼时，需要遵守联邦采购法规 (Federal Acquisition Regulations，FAR) ，里面有大
量规则与要求。关于商业采购的规定少得多，部受的自由更大。如果你不确定.……那就多
问。

一般的邀请指南如下:

。信息邀请书 (Request for Information，RFI) 。RFI通常只是简单要求潜在卖
家提供他们产品或服务的信息，不要向这些卖家瞳示任何购买承诺。

。报价邀请书 (Request for Quote，RFQ) 。RFQ最常用于规范或现成的商品或
服务。

。建议邀请书 (Request for Proposal，RFP) 。RFP即要求潜在供应商说明他们
的商品或服务如何达成特定结果，同时说明定价。

。 卖家和买家常常用RFQ和RFP指代同一个过程，这只是个人偏好，没什么问题。

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