【项目管理基础第五版章节总结】图是最终的网络图注意

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本文节选自《项目管理基础第五版》

图9-3是最终的网络图，注意有些活动的EF与LF相同、ES与LS相同，这些任务构成
了关键路径。图9-3中，这些活动的字体都加黑加粗，借此标示出关键路径。

关键路径上的活动没有自由度，必须按进度完成，否则整个项目的时间将超过165分
钟。识别关键路径后，项目经理就知道必须注意哪些活动。其他任务有自由度，或者说浮
动时间，但这也不表示能忽视不管，只是说这些任务遇到问题时，导致项目延误的概率小
一点。例如“人行道修边?”任务，最早开始时间是15分钟，最迟开始时间是75分钟，两者
差了60分钟，这就是该任务的浮动时间。

浮动时间的好处在哪9” 根据序动时间，我们知道最迟能在75分钟开始该任务，但依
然能按时完成项目。如果是你儿子负责这项任务，他可以先看60分钟电视，最后仍然能
按时完成。

不过也要记住，这些时间都只是估计，也就是说，实际人花费时间可能多，也可能少。
只要实际花费时间不超过时程排定的时间与可用的浮动时间之和，工作就能按时完成。没
有浮动时间的关键任务，必须加以适当管理，确保按时完成，做法通常是调整投入资源
人力) ，要么分配更多资源，要么加班工作 〈两种情况都是增加资源) 。

不过，增加资源并不一定可行。加班常导致错误增多，进而需要返工，最后结果可能
是，加班并不一定比正常上班更快完成工作。另外，如果是增加人手，必然会有一个收益
递减点，到达一个程度后，他们就会相互妨碍，反而减慢工作速度，而不是加速。加班应
该是为应对问题而准备的，为项目制定的时间表，绝对不能是非得靠加班才能实现。

还有一点也非常重要: 应该鼓励项目团队的所有成员都留出家动时间作为保险，防止
估计出错或者发生预料之外的问题。人都倾向于在最迟开始时间开始任务，然后问题发生
，结束日期延后。如果没有浮动时间，当任务人花费时间超出原先计划的时间时，就会影响
整个项目的结束日期，因为，一旦某项任务的浮动时间用完，它就会成为关键路径的一部
分! 实际上,，“关键”一词的真实含义是，没有浮动时间，必须按时完成。

利用网络图管理项目

前面我提过，绘制关键路径网络图的目的是利用它来管理项目。如果不用，那排定时
程就只是徒劳。下面是我在管理自己工作时，认为有用的一些要把:

。 努力按时程推进项目。赶进度总是比一开始就按照时程推进难得多。
。 留出浮动时间，防止意料之外的问题或者估计出错。

。 竭尽全力让关键路径上的任务按时完成。如果关键路径上的任务能提前完成，那
更好! 做完就可以开始下一项任务。。 避免凡事求洁美的“奢望 那是下一代产品或服务要达到的标准。注意: 我的
意思不是让你散衍了事，也不是说你不应该竭尽全力，我的意思是，不要奢求完
美。从“完美?的词义来看，你永远无法做到完美。

。 任务持续时间的估计都是基于一个假设: 该任务将具体由谁来完成。如果最后任
用其他人来完成，你可能得相应地调整持续时间，如果此人技术比原定的人差，
就更应调整。

。 这一条在第7章说过，但是由于非常重要，所以再重复一遍: 不论什么任务，计
划时间都不应超过4到6周。如果超过了，人就会产生一种错误的安全感而迟迟不
动工，心里想着“时间还多着呢，不差这一天”。等动工的时候，通常已落后好几
天，这才发现自己无法按时完成。这就是所谓的“积压?任务，将所有事都往后推
。如果一项任务的持续时间超过6周，那最好再将其细分。必要的话，可以人为
截断，然后在这个断点处检查进度，这有助于维持进度。

。 如果负责具体工作的人没有参与网络图的绘制，那么要向他们解杰，讲解<浮动时
闻?的意思，不要隐瞒。不过，应给他们一个条形图用作参考，条形图比网络图更
容易理解。跟他们解，如果用完某项任务的浮动时间，后面的任务可能就会变
成关键任务，会让负责完成这些任务的人倍感压力。

。 可能缩短任务时间的方式包括: 增加资源、缩小工作范围、工作敷衍〈质量打折
扣) ，提高效率，或者更改工作流程。除了数衍工作，其他几种方法都可以接受
。当然，如果要缩小工作范围，必须与客户协商。

。 最初排定时程是基于一个假设: 你能获得相应的资源。如果有人兼顾其他项目，
或者你计划安排同一个人完成多项工作，这个人可能不堪重负。现在的软件通常
会提醒你资源超载，或许可以帮你解决这个问题。

将箭线图转换为条形图

尽管箭线图对于分析项目活动之间的关系必不可少，但是，最好的工作工具还是条形
图。负责具体工作的人，如果你给他们一张条形图，他们将一眼就能看清楚应该什么时候
开始、什么时候结束自己工作。图9-4的条形图由图9-3的箭线图转换而来，该条形图利
用了网络图分析得到的结论。

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