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本文节选自《华为战略管理法》
今基层员工绩效目标制定
部门战略解码之后的部门重点工作和例行工作，需要进一
步分解到基层员工的PBC中。在实际工作中，不少管理者倾向于
采用简单粗暴的方式直接下达工作任务指令，在沟通工作目标
与计划、了解员工工作意愿与想法等方面，存在沟通不足的现
象。
彼得。德曾殉曾经说过: 在新型组织中，管理的挑战在于
如何发挥知识工作者的创造力。知识工作者虽然是领薪水的，
站 把他们当作“雇员”，而要把他们当作“义工”来管
。企业管理应该癌非吉利机构，如公益组织学习。
任正非认为: “要相信人内心深处有比钱更高的目标和追
na 原景、人价值观、成承感才能更好地激发人。”知识工作者
要知道整个组织的使合，并且深信不疑，需要不断训练，需
要看到成就。企业管理者要真正充分地调动员工内心的负浊
感、满足感、愉悦感、成束感等内在因素，让员工能够找到感
觉，找到持续深入地把事情做到位的方式。很多真实的例子都
表明，即使没有外在的物质回报，工作本号同样可以激励一个
人发挥创造性，激励其完成目标。不过，当工作本号有乐趣、
有意义的时候，知过于强调外在激励反而会弱化工作本喘的油
励作用。管理者在工作分解、激励团队成员行动的过程中，如末能
够治着What-How-Why这条主线，引导团队成员思考以下三个层
面的问题，可能获得意想不到的诅励效末。
@@ 第一层面，What: 你的工作是什么? 产出是什么?
@@ 第二层面，How: 你如何做这件事情? 通过什么方式和方
法使你的工作和产出更高效?
@@ 第三层面，Why: 你为什么要做这件事情? 你做这件事情
的目的和意义是什么?
一般而言，大部分人都可以很清楚地描述上自己在做什么;
少部分人可以很清楚地描述自己是怎么做的、工作计划是怎样
的，有哪些技巧可以提高目己的工作效率，但极少数人能够清
楚地描述目己为什么这么做。
大部分人对工作任务的思考方式是，知道自己在做什么
后，在执行任务的过程中思考如何做得更好，提高效率，等到
工作技能非常娴熟之后，开始寻找工作的意义一一What-How-
Why的顺序。
其实，反过来思考: 我为什么做这件事? 我的信念和理想
是什么? 我如何达成我的理想、体现我的信念? 最后我能做什
么? 一一册y-How-What的顺序，更能够改变员工工作的驱动
力，由上级/外部命令式接受转变为自我内驱。因为带有男面感
的愿景作用于人的右脑，而右脑形成的记忆及兴奋感更持久。
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