【华为管理法电子版】个新客户找杀不朋友帮

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本文节选自《华为战略管理法》

10个新客户，找杀不朋友帮忙便可完成; 寻找100个新客户，可
采用发宣传单的方式，寻找1 000个新客户，承需要借助网络论
坛及广告 喇 推广等方式。

模式创新从关注成长到关注成本，主要有三种典型的形
式，如图3-8所示。

产品、服务和市场创新 ”发展和推出创新产品和服务

关
中 创新用于聚焦客户和进入市场领域 ”进入新市场，寻找新客户
3 =。推行新的渠道和交付路径
业务模式创新 = 发展业务运营的新方式
创新用于重建和企业扩展 ”建立伙伴关系快速响应市场
”提升业务灵活性
洼。 运营创新 “形成发展的最佳成本结构
成 创新以改善核心职能领域的效能和 。 优化流程以改进生产力
浊。 效率 .核心职能再造 (改组 ) 以提高效率

图3-8 模式创新的三种形式

资源利用

思考创新焦点的第三个角度是资源利用。从广泛的资源中
过滤想法， 通过试点和深入市场的实验探索新想法，说慎进行
资源的有效匹配，以应对市场和行业的变化。创新地利用资源
才能创造更大价值。有智莫的企业往往和 和
合外部资源，进行差异化细分，不断获取业务成功，进而夯
业务核心竞争力。对于妃求持续增长的企业而言，在发展过程中需要不断进
行战略转型一一可能是延伸和捍卫成熟业务，可能是建立成长
业务并努力实现业务突破，也可能是党试进入新兴业务市场。
不管面对哪一种类型的业务，企业战略转型的核心是把握好战
略机会点节奏和组织能力优势之间的平衡。

从战略转型的实践和成功率看，企业在选择新业务时，了基
好能够共享原有业务的一部分能力。换名话说，从原有成熟业
务的相邻市场入手进行业务拓展，转型的成功概率较高。

相邻业务是指可以复用一定比例的原有业务的客户/市场、
渠道、产品、技术、业务流程、人才、资金等资源的新业务。
相邻程度取雇于复用的比例。相邻程度越高，转型成功的概率
越高，达到50%以上的复用一般就能够转型成功。例如，华为自
2003年进入小灵通手机等终端业务市场，通过为运营商贴牌的
方式，定制开发和生产交付终端业务。其中，共享了华为的2B
运营商通信网络业务的客户关系、充足的资金投入等资源和能
力，也整合了外部ODM手机开发的技术资源。后来，在2011年战
略决策从终端业务贴牌模式转型为自主品牌模式，回华为公司
的“端管云”愿景迈进。在2003一2011年期间，华为积累了一
定的终端产品的技术、业务流程及供应链资源，有相当大比例
的组织能力是可以共享的。当然，华为消费者业务在同上自主品
牌模式转型时，也面临着非常大的挑战，如产品营销能力不
足、线下销售网络渠道覆盖不全、线上销售能力缺乏、工业设
计与用户体验能力不强、高端品牌形象不强，以及没有很强的
消费者需求洞察能力等等。和幸亏华为具有非常强大的快速学习

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