【华为绩效管理法读后感】在华为目标责任制员工

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本文节选自《华为战略管理法》

在华为，目标责任制员工
等级) ，如表5-3所示。

二
父

5两久

工的考评结果一

般分为五档〈《缚允

结朱等级评价由各级管理团队来

做，上一级的管理团队对下一级的考评只规定绩效等级〈A、
B+、B、C和D) 分布的比例，不做具体的干预。
表5-3 绩效评价等级标准
绩效等级 定义 描述
A | 者。 | 了得村的厅，业全上量识于他人，是人本
员工绩效的楷模
醒 高于平均水平的贡 | 超越自身承担的工作职责，业绩超过大多数
献者 同事
始终如一地实现 有 | 作期望; 业绩达
到 团队) 平均水平; 工作可靠，展示
己 实贡献
人 出具有适当的知识、技能、工作有效性和积
避必
不能完全达到工作期望; 业肝低于团队平均
水平;
C | 较低页献
|卫天二二 未能展示出应具备的知识、技能、工作有效性
和积极性
不能履行工作职责，远未达成工作期望;明
D 不合格或不满意 显欠缺应有的知识、技能、工作有效性和积

极性人驴组织绩效结果应用

组织绩效结果考核的目的是应用。组织绩效结果的应用有
两个层面: 组织层面和个人层面。

组织绩效结束在组织层面的应用主要有: 战略落地和任务
闭环管理〈下一轮的战略复盘输入) ;部分指标达成情况影啊
组织奖金包: 组织内员工个人绩效结末的分配。

组织绩效结束在个人层面的应用主要有: 组织负责人的绩
效评价的主要输入;干部的选拔、普级、淘汰。

绩效是分水岭，华为对干部选拔的标准是基于贡献。在华
为，激励的原则和导向是，要在员工的最佳时期给他最好的角
色，让他作出最佳的贡献，得到最合理的回报，及时赚到钱。

例如，2012年华为销售收入离目标还差2亿多元，虽然业绩
依然稳步增长，有一些团队奋勇拼搏，取得重大突破，但络
并不如人意。余承东等高管自愿放弃了年终奖，把目标当作盏
令状。为此，任正非在2013年1月的市场大会上，亲自给余承东
等高管颁发“从零起飞奖”。此措施只针对核心管理层，员工
不包括在内。相反，员工有着高达125亿元的总奖金，比上一年
增长了38%。

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