华为团队工作法健康成长之道让组织长期充满活力(华为团队工作法人才评估之道)

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本文节选自《华为团队工作法健康成长之道让组织长期充满活力》

行动的强度与自由度主要指等级标准中使用的行为动词不同，即承担的角色不同。一般而言，角色越重要，行动的强度和自由度就越大。行为内容的广度与深度主要指等级标准定义的工作内容的难易程度不同，体现为广度和深度上的差异。一般而言，越往高处走，角色会在广度和深度的一个方面或者两个方面都加强。行为影响的幅度主要是指该角色的行为是仪仅影响到个人，还是会影响到周边乃至公司外部。例如，最基层的研发角色，他的行为主要影响到团队内部，而中高层的研发角色，他的行为束会影响到整个研发部门甚至整个组织的利益。表2-7、表2-8和表2-9分别是萤销、研友和管理三类岗位的天键区分点示例。表2-5国际通用的管理类3~5级行为分级标准框架级别行为标准框架《示例)高级〈五级)

华为团队工作法读后感1000字

对事的管理清晰把握公司战略方向，组织或作为核心成员参与制订公司3~5年的中长期发展战略规划，提出公司战略目标、商业模式及路线图，拟定重大战略举措及资源需求、风险防范措施，并组织分解落实对人的管理根据战略和业务发展，明确中高级人才选拔任用标准，组建中高层管理团队，指导制订公局或核心业务领域的人力资源需求规划，明确公司激励政策的原则对组织的管理组织或作为核心成员参与塑造公司的使命、愿景和核心价值观等企业文化的核心要系，发起公司业务与管理的重大变革，以及建立公司或某核心业务领域的组织架构、流程架构中级《四级)对事的管理组织制定本部门的发展策略与运营管理制度。在公司总体战略框架下，组织制定本部门的发展标、计划、重大举措及资源需求、风险防范措施对

华为团队工作法第七章读后感

人的管理选拔和培养所辖部门的人才，建立部门人才梯队和团队氛围，推动本部门团队的路部门协作对组织的管理根据公司的核心业务流程架构和公司组织架构，承担本部门的核心业务流程、组织架构的构建和运作管理初级〈三级)对事的管理主导制订本部门的年度工作计划，带领团队完成任务的全过程管理(工作任务分配.过程监控等)组织协调相关资源，解决工作中的具体业务问题对人的管理选拔团队人才，负责所辖团队的人才培养和人才激励，倾听员工诉求，合理分配工作任务对组织的管理参与本部门内的管理变革项目，理解并传递公司的文化时向，带领团队按照业务流程和制度规范的有要求开展工作，参与设计团队架构和岗位说明书，明确团队的职能定位表2-6国际通用的专业类1~5级行为分级标准框架

华为团队工作法人才的精准选配读后感

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