【华为战略管理法dste实战体系】技术创新人员与文化优

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本文节选自《华为战略管理法》

技术创新

|人员与文化 优秀制造
人力资源系统 制造柔性

员工满意度 和
信息开发与利用 斌聚力 1
本本

次 利润水平
信息集成与共享 ”短期与长期资产
投资及筹资

利润与成长 | 顾客满意 和场地位

一|

图5-3 鱼骨图法示例

全业务核心打法设计法。借鉴标杆实践的成功打法，结合
自身业务特点，提炼业务核心打法，并针对性设计组织KPI指
标，如图5-4所示。

|产品推出“| 。 | 山头突破 | 。 | 建立优势 | 。 | 扩大份额 商业成功 ，
. 成略目标 ，哉略目标 产品竞争为 山头目标 。收入/订货
. 产品进度偏郑 ”山头目标 技术断婴点 战略目标 。 利润率/销售
. 产品规格实现 。新产品销售 。专利覆盖率/市场份祝 毛利率

数量 . 效率: 存货

. 客户满意度 周转率

“ 产品质量〈返

修率/事故 )

.网络运行质量

. 研发降低成本
合规运营，内外合规 ]
学习成长: 组织/干部/人才 ]

图5-4 业务核心打法设计法一一产品研发示例

@@ 流程一职责方法。部门是通过流程来创造价值的，基于
端到端流程价值和组织职责设计组织KPI，引导组织为构建简单
高效的价值创造流程而努力。当职能KPI和流程KPI发生关联
时，即职能KPI是流程KPI的过程性指标时，比如采购周期〈属
采购职能KPI) 是采购及时交付率〈属采购流程KPI) 的过程性间标，应当以流程KPI代替职能KPI，或以流程KPI为主，以体现
既要明确分工，又要关注协作的原则。

笔者认为，不论采用哪一种KPI设计方法，最后都需要回归
到基于部门定位，承载战略及流程要求，形成本组织的最终KPI
集合。以战略为出发点，明确组织的关键结果领域、关键成功
因素及达成路径，通过价值链和业务流程分析，识别价值创造
的驱动因素和流程KPI，进而归纳、提炼出各组织KPI，如图5-5
所示。

相对而言，基于战略、流程导回的KPIT方法采用纵癌和横问
两个维度来分机和综合，可能显得复杂一些，但只有通过战略
分解和流程导问分析才能够抓住KPI的本质，这样设计出来的
KPI才能引导各部门在职能分工的基础上又密协作，以实现企业
的总体目标。

企业应该构建和完善流程Metrics“〈衡量指标) 和流程
KPI 〈KPI可以看作Metrics的一个子集) 管理体系。在这个过程
中，企业可以借鉴行业标杆、企业标杆的成熟管理体系成果。
例如，供应链运作参考横型 (SCOR) 是由美国供应链协会发布
的跨行业标准供应链参考模型和供应链诊断工具。SCOR模型将
供应链界定为计划 (Plan) 、采购 (Source) 、生产
(Make) 、配送 (Deliver) 、退货 (Return) 五大流程，并人
可靠性、啊应性、灵活性、成本、资产五个绩效属性来识别绩
效指标。

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