【华为公司战略管理的战略分析】同时员工的成就感责任

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本文节选自《华为战略管理法》

同时，员工的成就感、责任感、使命感、幸福感等心流体验来
自具有挑战性的目标和愿景。

通过愿景措绘，赋了予工作意义，让团队成员对此认识趋
同，更能激肥团队成员的工作热情，盛其是在面对困难的时
候，更有勇气迎接挑战。

如条想要团队更有凝袁力，团队成员应该是因为愿景而非
任务聚在一起，管理者应避免企业愿景被稀释，甚至补瑟记，
避免员工陷入“厌倦的机械式苑动”。所以，领导者有必要也
有义务回每位员工澄清工作的使合和愿景，即员工为什么在现
在的公司而不是别的公司工作;这份工作除了物质报酬外，还
会市给他什么好处。

个人绩效是指员工履行岗位职贡要求的有效产出。有效惑
征指为客户创造价值，并为公司创造效益，“把各问洗白”不
是有效产出。产出就是贡献，强调结果。产出不一定是直接的
经营结果，也可以是间接的。

个人绩效目标来源于三个方面:部门目标、职位职责、流
程目标。

@@部门目标。个人绩效要承接所在部门的绩效目标。

全职位职黄。每一个岗位有上自己的标准岗位职责，这也是
一个输入。@@激程目标。这是业务流程里的目标。如末某个六位恰好
是芭个流程里的茶个角色，并且承担一系列活动，那么流程目
标也是一个输入。

什么是个人绩效管理中被认可的绩效成果? 如果有多个选
项: A，结果; B， 行为;，C， 态度; D，知识、技术和能力，请
问该选择哪些项目作为评价标准?

个人绩效管理基于岗位责任贡献，即关键结果和实现关键
结果的关键行为，不认可“茶壶里的饺子”。

绩效评价强调贡任结末，衡量“创造了多少价值”。在贡
任结果基础上，再来衡量关键行为，即“如何创造价值”。
任结果是业绩项，作为价值分配的依据; 关键行为是能力项，
作为机会分配的依据。没有责任结束，就没有关键行为。态
度、知识/技术/技能只有转化为结束和行为才有效。

泓 油

，

个人绩效管理的呈现方式如表4-7所示，在华为内部叫作
PBC〈个人绩效承诺) ，PBC主要包括三个部分。

表4-7 员工PBC的结构和内容

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