【华为战略管理法pdf】华为强调奖金是目己挣

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本文节选自《华为战略管理法》

华为强调奖金是目己挣来的，而非同上级勾取的。交人金是
由公司经侣情况、组织绩效和个人绩效共同决定的。因此，各
级组织和个人应主动思考自己通过为客户、为公司创造了哪些
价值贡献来“挣取”痰金。

奖金是变动的，不是固定的。在公司经营状况好的时候，
不同的组织疆效的奖金有将距; 在同样的公司经营情况和组织
绩效下，个人的奖金会因绩效结果不同而不同。获取分享制最
大的作用是把公司在市场上的经营压力在内部传递，如果公司
经营状况不好，员工也要承担经营的压力和责任。

因此，华为的分配原则是依据贡任结果，学历、知识、工
龄都不是回报的要素。只有作出了页献，才能得到相应的物质
回报，在公司获取机会。

获取分主制适用于稳定和成熟的业务，依据为公司创造价
值的大小，遵照多区多得的原则，以奖金的形式进行分配。

但是，获取分盏制往往解决不了没有经济效蔓或者当期没
有经济效益，暂时无法评价经谤效益的业务场景。例如，孵化
中的新业务、新市场的突破、战略意义项目、基础技术研究
等，在短期内很难打开局面，获得销售业绩和利调。如条采用
获取分孚制进行价值分配，显然有失公多。

因此，这个时候就需要采用评价分配制来协同开拓“盐碱
地”和和守护现有的成熟业务“黑于地”之间的关系。评价分配制提前设定一个基准的奖金包，平衡“瘦”的市
场和“肥”的市场，并基于这个基准的奖金包设置一些关键的
考核事项进行适当的调整。华为对开拓“盐碱地”并取得业务
成功的干部和专家实行快速提拔，豆励想晋升的干部努力走出
舒适区，这也是一种政策和手段。

需要注意的是，即使是战略项目或新风化的业务机会
不能长期亏损，应该采用多种手段灵活打破经营僵局， 如华
对于新技术的应用推广采用“鲜花插在牛装上”等策略，推动
业务进入“一年比一年好”且持续缩小和业界标杆的差距的螺
旋式上升趋势。

因此，组织绩效与战略脱布将导致“两张底”现象一一部
门顷效完成但公司绩效未完成，没有力出一孔。 组织续效攻核
与激励过于短期化与精细化，将导致组织经营与常理行为过于
短期化与泡沫化。组织绩效考核和诅励不能错配业务特性与发
展阶段，考核激励方案不能一刀切，不适应业务发展的多样化
激励再求。总之，组织绩效考核和激励方案设计的基本导癌是
针对不同业务的特点，基于价值贡献来设计针对性的方案。

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