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本文节选自《华为战略管理法》
@@ 与行业发展趋势比。有一句话叫作“启了竞争对手，却
和输给时代”。组织绩效应关眼于行业发展趋势和价值转移趋
势。
全 与竞争对手发展比。组织绩效应该面癌市场变化和竞争
对手。例如，和我们同级别的竞争对手增长了100%，而我们却
只增长了50%，如果没有和竞争对手的发展相比较，我们还以为
自己增长得不错。对于这样的情况，市场占有率等相对指标比
销售收入、销售收入增长率等绝对指标更能发现问题。因此，
我们必须对标竞争对手，学习和吸收他们的优点，补齐自己的
短板。
@@ 与企业内同类业务比。不同产品线、地区部/代表处等同
类业务之间横同比较。
@与目己过去比。“小改进，大炎励”，持续改进，替引
各组织发挥最大洪力。
“四比法”是比较省力叉非常高效的方法。总而言之，定
标比超，将企业组织绩效和标杆实践进行比较，找出差距，提
出针对性解决方案，从而弥补自身的不足和实现目标。
华为将组织绩效KPI的目标值分为底线值、达标值和挑战值
三个档次。其核心多辑是企业期望对标预算，KPI整体绩效达
标。
@@ 勾线值是战略落地最基本的业绩保证，一般为达标值的
80% 。@@ 达标值反映正常战略诉求的业绩，和是比预算高一点的目
标值。
@@挑战值是超出公司战略预期的业绩，一般为达标值的
120% 。
组织绩效KPI目标值的计算方法是超过挑战值以120分计，
低于底线值以0分计。KPI总分=工单项KPI得分权重+关键事件
加减分。
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