【卓有成效的管理者55周年新译本】比方次如条起草一份报

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本文节选自《卓有成效的管理者55周年》

比方次，如条起草一份报告至少需要6一8小时，那么每个工作

有可能写出一份我所说的“零稿”， 是芝入认用全全四让企
个基础，后面再花些零碎的时间，对稿子逐章、逐段、逐句地

订正和润色，也就可以了。

日化上

两个15分钟，持续3周，于和是累计时间超过?7小时，但可能还是坚无意
义，最终得到的东西除了一些信手的涂鸦之外，其他什么也没
如果关上门，切断电话，在不被打断的情况下效上五六个小时，倒是

有。但
有了这

入

与、

做实验也是如此。第一次必须连续奋战5一12小时，把设备调试好，至
少从头到尾做一次。 而本让间被打断， 就不得不从头开始。

要想取得有效性，每一位知识

工作者，特别是每一位管理者，

有大全的时问可供和用。 如果可文配时间是文离破雁的，哪介
非常可观，也是不足以成事的。

用于与人共事的时间尤其如此。与人共事无疑是管理者的一项核心任
者的时间，而大部分人会痕锅管

}钟根本不会有什么成效。把任何一

务。人人都会耗费管

但凡涉及人的工作，只花几分
说明日，至少都要伦相当大一

一位下属谈完计划、方向和绩效的经

者的

段整块时间。认为只要15分钟束
《很多经 这么认为)，

是在欺骗自己喷了。 要谈色是以产生影响的程度， 可能至少需
小时， 而且通党 [下 需要更长的时间。 要 想建立人际关系， 下

会长得多。

与知识工作者共事尤其耗费时间。出于各种原因，例如知识工
下级之间没有等级和权威的阻碍，或者知识工作者自视更高，
作者对上司和同事提出的时间要求都会比体力劳动者多得多。

由于不外

样衡量知识工作者，也就无法用三

ee

告诉他: :我们前于作蒜准是!修时50伯 你现在只

确以及做得怎么样。对体力荔动者，

知识工作省，则先要惠下米讨; ee 原因是什么
后才能判断他的工作是人否令人满意。这很费时间。

由于知识工作者是自我指引的，因此他必须清楚目己需要满足
绩效期望，原因又是什么。他还必须对利用其知识产出的后序
所了解。为此，他需要大量的信息、讨论和指导一一所有这些

就必须
总时长

时间。

件事
可以跟
不过

需要一个

时间更

作者上
知识工

尺外，

你只

局 “

然

怎样的
工作有
活动都很费时间。还让很多人意外的是，这不仅需要上司的时间，还同样需
要同事的时间。

知识工作者必须专注于整个组织的成果和乡效目标，否则目己不可能
取得任何成果或绩效。这意味着他必须留出时间，用来把自己的目光
从工作投辐成果，从目己的专业投问外部世界这个唯一产生绩效的地
方。

无论哪个大型组织，只要它的知识工作者是绩效出色的，高级管理者
都会定期抽出时间， 跟知识工作者们从下来， 天这个用全玫刘于下全
的员工，跟他们讨论下面这些问题: “我们作为这个组织的最

应当对你们的工作有哪些了解”? 关于这个组织: 你 :们有什么想对我们
讲的? 你们及更有什么样的机会，是我们还没有着手去抓的? 你们妈
现有什么样的风险，是我们还 不没有察 党的? 关于这个组织，你们而望
从我们这里了解哪些情况? ”

这种宽松的交流，无论在政府机构还是企业，在研究实验室还是
队，都是有必要的。不这样做，知识 工作者就六天公正作热请 得过
且过， 或者把精力用在目己的专业领域，名视组织的机会和需要。但
是，这样的交流会耗宽大量的时间，特别是这生 交流应当在轻松 的所
围下不急不忙地进行，让人感觉“我们想要花多少时间都行”。实际

本

|

上，这意味着管理者既要能快速完成很多事情，又要能膳出大块的、
不被频繁打断 的时间。
融合人际关系和工作关系很耗时间。如果操之过乱，就会产生摩探。

然而，任何一个组织都有和赖于融合这两种关系。 引加的从员起多， 他
们花在纯粹的交流上面的时间就越多，用于开展工作、完成目标和取
得成果的时间就越少。

学很早以前就提出了“控制幅度”这个理论，指出一个人能够有
的工作相互关联的下属人数是有限的《例如会计、销售经
必须彼此合作才能取得成果) 。此外，如果下属不需要彼此
，那就不受“控制幅度”的限制。 例如，不同城市的连锁店经
，不管数量有多少，理论上都可以问同一个区域副总汇报。这个
论的对错姑目不论，但毫无肇问参与合作的人越多， 他们花在“交
流”上面的时间就越多， 人花在开展工作和实现目标上面的时间就越
少。由此可知，大型组织建立优势需要慷慨地使用管理者的时间。

“上

卢!
效管
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