【卓有成效的管理者55周年新译本电子版】一些人整天忙着处理那

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本文节选自《卓有成效的管理者55周年》

一些人整天忙着处理那些目认为不能错过的事，例如无休无止地发表
讲话、参加客会、担任委员、列席指导等。这些事不知不沉耗沉了这
些大忙人大量的时间，其实他们既不喜欢做，也不擅长做，但还是年
复一年地做 ，革和籽像蔬们是入公而开的、交及全灾 ， 除了和奶受之
外别无他法。其实， 要做的只是学会次“不”一一任何一件
事，只要对管 者所供职的组织、 对管理者本人、对涉事的组织没有
任何贡献，就不要再做。

前面提到的那位每天赴宣的CE0，在对那些晚宣做出分析后发现，至少
有1/3是 公司不派任何高管参加也能照办不误的。更让他感到属恼的
是，他受邀参加的不少宴会，其实主办方根本不欢迎他，邀请他只是
In 没想到他却接受了，反而不知怎么
安排他为好。

我还没见过哪一位管理者，无论职位高低，有是不能在不引起别人注意
的情况下把大量要求〈“约占他时间的1/4) 扔进废纸黎的。

2. 接下来要回答的问题 “我时间记录表上的哪些活动，是别人同
样可以做好， 其型做得过好的?

那位每晚赴实的董事长发现，另外1/3的正式宣会，公司的任何一位高
ae 不过是该公司的名字出现在宴请名单

全全到 无论在企业、政府、大学，还
军队，所有的经理人员都会得到劝诚，要努力成为更好的“授权

者”。很多大型组织的经 从员也反复提出这笠的省 诚。不过，我至
今还没有看到这种说教产生过任何成果。 无人听从的原因很简单; 很
多人上所讲的授权其实站不住脚。如果授权意味痢某人应该分担一部分
“我的工作”，那它就是错误的。食其薪，就该谋其职。如果像人们
经常听到的告诫那样，授权暗指最懒惰的经理是最优秀的经理，那授
权束不仅世唐，而且不道德。

但是，我迄今为止没有见过一位管理者，在看到目己的时间记录表之
后， 不5 RN全。 把那些不是非得杀力杀为不可的事全
都推给别人。他们只要看一眼时间记录表， 立刻就会明日，目己根本
不可 尼有充足的时间， 去做所有目认为重要的、目己想做的、目己有

汗义务去做的各种事情。要想有时间去做那些要紧的事，唯一的办法就
是把别人能做的事全都分出去。

管理者出关束是个很好的例子。话斯科特。由金森

(C.Northcote Parkinson) 禾授曾经幽默地指出， 0

的上梧， 最快的方法是让他去世界各地出兰。人们高估了飞机这个

通工具对管理的作用。许多出差着实是有必要的， 但很多时候派一个

六 年轻人对出差还有新鲜感，在酒店里也能睡个好
。年轻人拭得起旅途的筋顿， 也就比那些虽然经验更加丰富、 更加

训练有素但更加容易疲劳的上外做得更好。

还有束是各种会议。在这些会议上，并不会出现其他人处 和
么状况。人们可能花上几个小时， 记论一份还没有初稿的文件。
有，研究实验室的资深物理学家杀上自写“通俗”的新闻稿介 8自己的
研究，花掉不少时间，而事实上实验室有很多人可以蔡他写。这些人
掌握了相关科学知识，理解物理学家想要讲人什么，而且和仙 使用浅还多
懂的文字表达，而物理学家只会用深奥的数学公式表达。总之，
并人有区人 因此应该交 给其他人去

通常说的“授权”其实是误解，更是误导。但是，把其他人可以做的
任何事都分出去，让目己不再需要做出授权，从而能够真正去做目己
的工作，这便是在有效性方面的一大进步。

3. 还有一种浪费，是管理者造成他人的时间溪费。这是管
本可以控制， 从而可予消除的时间浪费。

这种当费没有固定的症状，但有一种简单的识别方法，那束是直接询
问别人。有效管理者懂得系统而又城居地问: 我做的哪时事，对你
的有效性没有贡献，所以是当旨你时间的? ”提出这个问题，而且不
惧真相，这是有效管理者的一个标志。

下全亲生 者的工作虽然有成效，但他的工作方式滔费了其他人大
量的时间。

ee 自己主持的会议造成了大量的时间肖
。他过去每次开会，不管是什么议题，都会通知所有直接下属参
中 结末造成参会的人数太多， 而每一个人又觉得必须表露出自己对

者目己基

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