【偏差人类决策中的陷阱值得读】读到现在你应该知道自

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本文节选自《偏差人类决策中的陷阱》

读到现在，你应该知道自己在做决策时应该避免哪些陷阱了。想
必你也对诀策陷阱背后的5类认知侦关了如指党了吧。你肯定已经认识
到了，即便是最好的决策也不能保证在我们这个不确定的世界里获得
成功，但是你当然相信合作和过程对于做出更好诀策的重要性。本书
给出了那么多可以帮助你发起对话、 台励多样化的蚊异观点、促成敏
捷的决策动力机制的技巧，你也许会很感兴趣。那就好! 现在，你可
以着手构建上自己的决策架构了。

对你来次，这无疑是巨大的收获。如果每一个组织，无论它具体
1 都是一个决策“工厂”如果战略决策是指那些
塑造组织未来的决策，那么提高战略决策的品质应该会对组织的未来
产生重要影啊。 优秀的决策可以成为竞争优势的来源， 它甚至可能是
竞争优势的唯一真正来源。确实，要想“智胜”你的部和争对于，除了
可穆地做出比竞争对手更好的决策之外，难道还有其他更好的办法
吗?

更好的人能做出更好的决策，更好的诀
策会成就更好的人

对于上一段中的推论，你可能会表示反对，理由是它忽略了决策
山大的二个于旬 要的驱动因素，即做出决策的人。当然，即便有最
好的决策困构，平庸的管理者也不可能做出明镶的决策! 因此，如宁
您二提高组织共沫的品质， 可能会得出这样一个结论， 比起设计决策

架构，雇用和提拔最优秀的人才是实现这个目标的捷径。

但是，这种观点是短视的。 下条于生生坟 架构的组织，不仅能
够做出更好的决策，取得更好的业绩 能培养出更优秀的人才。

如果这上听起来似乎有违你的直觉，那么束不妨从头说起，移从各

个公司的招聘人员以各各手段吸引最优秀的人才加盟本公司说起， 你
只要间一问项从 商学院或工程学院的毕业生，就会知道，他们想在能
让他们拥有决策权的公司工作。(29)

通*

干禧一代
业，许多人力资源经理把这和
好发生了结构性转变。他们担心，
公司，那么这些公司和企业也就

实际上，那些年轻的经理人
的一个原因是，他们相信和目己在
们也观察到，有一些大公司，尽
了，但是仍然对最优秀的毕业生
上，这种优势应该归功于这些公
交 以及重视敏捷决策的决策文

及“不要为了“社群和谐
“坚持表达肛议的义务”。

而区

再如，

AAA-
“二

尽管这 坚公司规模庞入， 但是
诡: 在这 音将会被听
就发号施令。 但是如果你是对的，
你个会成为审僚机器 中的一颗可

实可信的。在这个员工可

评价雇主的时代，任何宣

妈
无法

之所以要

小公司
管从规
具有了
司
化。侦

能发挥

协”。

更

模上午已经算得上
E铝强大的吸引力。

视开放的对话，欢迎
如，亚马逊的“领导原则”
各级员工都必须“寻求多样化的歧异观点，努力
信仰”“有义务秉承尊 对方的态度去挑战他们个同意的决定”，

又如，麦肯锡的顾问们也有

弟更愿意加入初创企业，而不是财富500强企
现象解读为新世代年轻人的价值观和侦
上果这些孩子不想进入大企业、
吸引到最优秀的人才。

加入小公司， 其中非常

大

关键
但是我
是庞然大物
在很大程度
正的分

六的作用。

要

翻目己原来的
以

谷歌的核心价值观包括“我们公开
挑战彼此的想法”和“我们重视人和想法的多样性”。

它们都对
当然，

到。

新员工做出了明确
你不可能在入职的第一天

的承

你的想法肯定能产生应有的影啊。

有可

正竞现了承诺，求职者就
正吸引人才。

那么，这些年轻的
我们在第14章中看到，

新经

拥有健全决策

无的螺丝钉。这些承话应该是
以在玻璃门网站 (Glassdoor ) 和社交媒体上
信者注定只能是短期有效的。 而一 且公司
会了解到。

架构的组织才能

人被大公司聘用后，又会发生什么呢?
当人们的意见受到了重视并发挥作用时，他们

就会更加投入。当他们参与到了真正的对话当中，并且知道目己的意

见会被听取时， 人
人遇到逆境也绝不气羽。
略和新方法时，人们就
捷，并能为后续的流程修正留出衬

2

当多样

会更加努力地构思创

化的琉异观点可
新。
间时，人们就

密计算的风险，并更加关注各和

构是生产员工敬业度 (employee engagement ) j
世界各地的人力资源部门都在密切

最可靠的方法，
生产。

衡量成功的指标。

会更加尽心尽力地为最终的决策贡献力量，

以
当

人人-

TY

哪
新产品、新战
决策流程灵活化
会承担更多的 全捕
一个健全的决策

变成和

文和

最准吕所提的六吕

监控着这种产品的

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