【偏差人类决策中的陷阱豆瓣】个上去故意去寻找与投

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本文节选自《偏差人类决策中的陷阱》

个上去，故意去寻找与投资提案中的论点相政盾的信息，这虽然不是
一种标准的做法，但它肯定是良好决策流程的一个标志，

最重要的是，即便是最好的研究和最深刻的分析，如不经过讨论
的洗礼， 也可能之无用处。 可后察看堵芋矢几投资的 “总结与反思”
时，我们一般都能注意到这个问题。就拿我曾经合作过的一家基金公
司来说，在经历了一次令 人失晶的投资 该基金公司非常明智地
新审视了当初整个决策过程。领导者希望弄清楚，尽职调查团队和投
人 家各后看米明显存在 问题的公司。于
，他们进行了深入的挖掘，调阅了提交给投资委员会讨论的各个版
本的文件， 结打发现了一个奇怪的现象。

在第 后各信全下一坟会 的报告中，列出了三个可能会导致交
易被否决的问题 分核心高级管理人员的技和 不足， 二是市场
对其中一 条产品线的产品 全天已经全所降估 三是有一项专利权的可
靠性堪忧。 但在第二次提交给投资委员会的报告中，这三个问题中的
其中两个却突然不见了， 而且第三个问题只是 和全下 下。然后，
在做出投资决策前的最后一版报告中，这三 能破坏此项交易的问
题全都凭空消失了。最后的报告 于 是如何解决的，而
且显然也没有任何一位成员对此提出过疑问。 既然如此， 随痢每一版
条刻责则全， 对投资计划的审议越接近最终的结论，整体基调就变
得越发乐观

有意思的是，这家基金公司的事后分析并没有束此止步。它还仔
细地查看了负责此项投资的团队在完成了预定收购之后提交的报告。
既然收购合同墨迹已干，投资团队束把几个月前在第一份尽职调查报
告中提到过的那三个问题重新列了出来! 其中有一个问题最终确实成
为失败的主要原因。问题并没有消失，只不过在群体迷思和群体过度
自信的压力下，它们被刻意地隐藏起来了。这束是参与过并购交易的
任何人都熟知的交易狂热症 〈deal fever) 。至此，这个投资失败案
例的真相终于水落石出， 与其他许多案例没有什么两样。 所有必要的
分析都做过，而且做得相当好。但是由于决策流程有严重缺陷，导致
所有的分析毫无用处。

这个案例清晰地表明，将事实和数据与良好的流程人为对立起来
并没有多大意义。如果统计分析表明，流程比各种各样的分析和计算
对决策结末的影响更大，那并不是因为分机和计算没有意义，而是因外全 生生和和党要汰全 我们需要一个好的流程来发挥它的作

说了这么多，其实决策流程在实际操作层面上的含义可以总结为
一句话， 如果你想提高决策品质，那就应该从决策流程入手， 毕况，

一个遵循了民 好决策流程的优秀团队， 应该能够及时发现

缺失，并确保所需的分析能够迅速执行。

要信息的
在恨好的决策会议上，人们

一旦发现踪漏了菏张电子表格，马上葡能补上。但是反过来就不成立
了，从来没有发生过为一张电子表格而召开决策会议这种事。

从决策流程到决策架构，

的关键

所以，好的决策流程是做出好决策的关键。但是，“决策流程”
站

做出正确决策

其实这还是一种有意轻描汉

写的六法，许多领导者对这个术语都有几近过人敏的反应。在许多人看

来， 将决策交由流程决定， 是与商业判断完全背道而驰的一种做法，

而做出商业判断才是他们的职责和本分。

另一些人则一听到流程就会

立即联想到官僚主义和楷文扼节: 一项又一 项的伴续，堆积如山的报
告，想想都令人头痛。当与合作的观念联系起来后， -演程，一字和
引发了妃一个全佐: 我们会不会陷入“分术瘫病”和无休止的讨论

在这种情况下即便真的能够做出诀策
识。 人们篆说， 二万 \\要把 “委员会的共

那肯定也只是侄洞而含灶的共
k同管理”当成秘方来用， 他

们觉得那只会淡化责任意识，削弱战略远见，打击管理者的勇气。
这些担忧当然完全可以理解。对于表达这些担忧的人，任何经历

还是严

审判进行类比的例子中已经看到的那样，

过公共部门或私人机构官优体制打磨的人都会感同身受。但是，他们
误解了合作加流程的含义。是的，合作意味痢多个人要一起
工作。但是，正如我们在豆励机组成员发表不同意见，以及在与司法

这些例子里所说的合作，人恰

恰构成了一味寻求共识的反面。它强调的是争论，以确保多样化、相
互补突的观点能够表达出来并梓他人听到。而且，它也不意味着最终
训定古以“民主的方式”或者多数人投票的方取次定的， 因为无论是
在国家的内阁、飞机罗驶舱还是在手术室，节后谁负责拍板，大家都

是非常 币清 楚的。

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