【偏差人类决策中的陷阱百度网盘】一个愿做险投模糊性是

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本文节选自《偏差人类决策中的陷阱》

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险投

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技巧39: 分享权力

有一个不同寻第但非作
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或讲述另一个故事， 这是对抗确
民少有人习惯运用这个原则 。
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么，我们要如何以及在何时做出什么样的最终决策
但是，同样有很多例子可以为我们提作

承担

划降低。

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彼此之间的互补性非常
这是防止彼此自我脱胀的最好办法。

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FF对方。我们俩一起做出
”这也构成了对抗政治

游戏的一墙有效的防火增，他又次道: “没有人会为了迎合我们的，
而试图猜测我们的想法，因为每个人都知道，在任何一次重要讨论
2 我们在天开交的本候朋定个会总天 致! ”还有很多例子可
明这种方法行之有效，组织管理中规定权力分享的一些情况就和

这一点，比如在专业服务公司的合伙人机制中。

技巧40: 建立一个内部圈子

当然，权力分享是非常困难的。在大多数组织中，这可能不是
个有实际可操作性的选择。在传统公司里，一个可以受益于“多
一”的方法是，领导者主持建立一个小型决策委员会，或者说，
“内部奖子”。许多公司都已经非正式地采用了这种做法。有些
甚至已经成了正式的组织。

我们在前面提到过的一位企业领导者，在间规的管理委员会
外， 增设了一个“战略委员会”。令人惊讶的是， 这个战略委员会
成员只包括他目己的幕僚，而不包括各部门的主管。这种配置从
上看，违背了普近认可的一个战略决策原则: 确保将来要执行决策
人参与决策的制定。

为什么要采取这种不同寻和常的做法? 这位领导的解释是，当涉
制定公司战略决策时，他和希望自己角 够依赖那些对决策持中立态
享受相同激励的人。让部门主管参与影响自己部门命运的决策
会引入利己主义偏差，加剧资源分配的惯性， 并为过度乐观信
开大门。当然，在战略委员会介入之前，这些部门主管已经密切
了决策的研究。但是，到了需要做出决策时，关键因素不应该是
量生在因民生畏生古本是并最1， 也不应该是谁拍桌子拍得最
虽

移睡一党，明天早上再说

不管发生了什么事，等到一天结束，会议室的灯熄灭后，你
完成了研究，并从各个角度再三进行了检查，最终要做出决策 的

心意
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己经
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然是你。在这个时候，有一条历史悠久的建议非常适用: 驳睡
明天早上再说。 这也正是我访铁过的所有商业领袖的一个共同点
们在第二天早上做出最终决定。

他

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