书单刀锋上的舞蹈是什么(刀锋上的舞蹈我挽救了吉列)

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60基本要素、态度和人员是关键;一二向是“把事情做完”。这并不意味着我会忽视规划、分析和检验。是谁，只要在芝加哥攻守而冯商业刘让，大庆和生都很重视规划、定量分析、系统的评价以及非常严格的检验。在芝加哥大学商学院的学习经历，就像是参加了两年高强度的新兵训练营。尽管我对规划和研究的重要性这信不疑，而且我也有那样的热情，看到宝下的时间、资源和精力但营让我信火的获坟于规划和研浪记、”究的滥用。看到宝贵的时间、资0源和精力浪费在根本不该开始或2，者时该终止的绥力上，这是最我给大家举一不者训而商而各全。一些根本因素时，一个明显的问题是产品或库存单位(SKU)的激增。与卡夫不同，吉列的业务是简单化的。卡夫涉足了很多不同的产品领域，比如咖啡、冲调和瓶装饮料、奶酷和其他乳制品、方便谷物品、点心食品、糖果、加工肉类、冷冻食品等。而且，在食品领域中没有多少全球性的品牌或口味。除了“费城”牌奶油干酷，卡夫几乎再没有哪类产品的哪个品牌是全球通行的。例如，卡夫销量最大的咖啡在不同国家是不同品牌:在美国是MaxwellHouse

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，在德国是Jacobs，在瑞典是Gevalia，在法国是CarteNoir。卡夫在全球都是这种情况。吉列只有5项核心的全球业务一一吉列刀片和剃须刀、欧乐B(Oral-B)牙刷、金霸王电视、博朗电动剃须刀以及吉列剃须准备用品。(吉列的其他个人护理产品，比如“干爽梦”和“锐特佳”等品牌的目汗和香体用品，几乎都是只在美国和英国销售。)而且，这些业务都各有自己的全球性品牌，分别占同类产品总销售额的80%以上。在美国、英国、德国、法国和瑞典,“锋速3”都是市场上销量第一的剃须刀。事实上，在整个北美、欧洲以及全球的大多数其他地区,“锋速3”都于5，行动很关键，在美国销售的，锋速3”与在世界其他地区销售的完全一样。和\'锋速3”做任何的改动。实际上，所有的“锋速3”产品都是在两个制造中心生产的，一个在波士顿，另一个在柏林，如今还是这样。问题甚至比产品增长得更快这种全球性的统一和存在本该在各个方面产生巨大的力量一一无论是在制造和运营领域，还是在采购、营销、销售等价值链的其他环节。然而，一些关键的衡量标准却给出了恰恰相

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反的结果。就手头的库存总量而言，吉列不是同行业中最优秀的，与同档次的竞争对手相比，我们的表现是最糟糕的。在按照客户的要求快速而准确地发货这方面，我们的表现也不是最出色的;甚至有客户威胁说，如果我们还是这人么没长进，他们就要“惩罚”我们。说到库存单位，情况同样很糟糕。吉列只有5个核心的产品领域和很多强大的全球品牌，但我们的库存单位却超过2万件，而且还在逐年增长。不幸的是，同库存单位的实际数量相比，与此相关的问题甚至增长得更快。更多的库存单位意味着更高的库存量，也意味着追踪和识别每件产品所需的系统以及相关的定价数据会更复杂。而且，随着库存单位的数量越来越多，对问题的关注往往会越来越少。一个员工，当他知道库存单位在接下来的几个月里还会再增加100件时，他还有必要花时间去孝虑该对一件库存单位做些什么吗?使用快速得选法”正如我在第1章中提到的，我常常用自己的“快速筛选排除法”来处理重大问题。正是靠这种方法，我用一天的时间就走出了吉列库存单位的沼笃。表面上看来，这种方法似乎违反了芝加哥大学商学院教给我们的01

刀锋上的舞蹈:我如何挽救了吉列

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