书单刀锋上的舞蹈(刀锋上的舞蹈 CEO说)

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本文节选自《书单刀锋上的舞蹈》电子版：

48基本要素、态度和人员是关键;认有|小措的理解了。在2001年3月28日，也就是我到任吉列刚过一个月时，我给公司的每一个人发去了一份通知，告诉他们在接下去的五年里，ZOG将成为他们的日常用语和生活方式。我在信中径直谈到了我们的这一努力:“自1997年以来，吉列的一般管理费用显著地增加了……而现在，我们按员工平均的销售额却远远低于业内的领导者……”“作为提高吉列增长率的总体努力的一部分，我们正在启动一项新的计划，它将限制未来的支出增长。要想确保吉列在未来的竞争优势，这项叫做“ZOG”的计划将是一个关键要素。ZOG“并不包含任何预先设定的成本削减水平”。然而，我期望很多部门能超越“一般管理费用零增长”，实现“一般管理费用负增长”，也就是成本水平比上一年有所下降。削减成本，人人平等接着，我又指出了另外两点。要想让大家接受裁员和削减成本的努力，我必须让他们认清这两点。第一，人人都会受到影响。除非另有说明，否则绝无例外。吉列的确有一个例外，那就是国内销售部。他们刚刚经历了重大的重组和裁员，是我们与行业客户接触的第一线。第二，人人平等。疫有哪个部门或人员会受到优待。人人都要积极地致力于“一般管理费用零增长。事实上，我跟自己的老同事约翰.曼弗雷迪说，

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我希望他成为ZOG的典范，我希望他负责的投资者关系、公共事务、问题管理、社区事务和企业慈善等部门在裁员和前减成本方面起带头作用。约翰没有让我失望。在接下来的三年里，他所负责的那些部门总人数减少了60%，总预算减少了50%，而工作的质量和效率都有所提高。他无疑是吉列的潮流引领者。解释“大手术”的理由在4个月内，我们三管齐下的成本和能评价有了结果，一些数字让我们所有的人都大吃一惊。从总体数字上我知道，吉列的各部门与竞争对手相比存在一些相当大的成本差距。然而，我并不知道这种差距到底有多大。实际上，同竞争对手相比，第:4*热情很关键章了吉列的每一个部门都处于成本劣势。在财务、人力资源和信息技术等最大和最重要的领域，这种成本差距也是最大的。要解决这些问题需要的绝不仅仅是几次“整容手术”，而是需要动“大手术”。所有的管理者都否认各自部门的成本过高，而且令人吃惊的是，他们对自己部门的总体评价也与企业的其他人大相径庭。如果说30多一40%的成本差距不算是典型的成本过高的话，那么30色一40%的能力差距也不算是典型的能力不足。每个高级管理者都确信，自己手下的员工是世界级的，能以一流的效率和效力提供世界级的服务。不管是哪个部门，他们自己的评价还是明显不同于其

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他组织成员观察到的事实。例如，负责信息技术部门的高管声称，他的部门不仅仅是优秀或者非常优秀，而应该说是“世界上最好的IT部门”。在他看来，信息技术部实现了世界级的应用和系统,“性能超前而花费却低于预算”。当内部和外部的评价结果出来时，信息技术部被证明是吉列最不可靠、最没有战斗力、浪费最严重的职能部门。部门的管理层被认为不能及时响应业务需求，系统实现的时间表常常被打破，几乎从未在截止期限前完成任务，预算似乎就是翻倍用的，比如说“实际成本将是最初预算的3倍”。最终，尽管我们请顾问主要是让他们提供数据和验证对比的有效49性，但他们还是提供了一份总体评价，明确地指出我们有一个严重而又普换的问题要解决。有了这些数据和材料，接受过程的初始阶段得以开始。我的任务是要召集公司最高层的200位领导者开会，评价结果、影响以及详细的行动计划，然后到公司上下以及世界各地去游说。在接下来的6个月里，我与吉列在美国、德国、英国和新加坡的各个主要业务部门举行了会议。另外，我还分别与和运营、财务、人力资源、信息技术和采购等关键的职能部门举行了会谈。我还利用了一盘全球发行的录像带，介绍了ZOG的实施方法及其早期的成功，以此来激发大家的信心。在吉列推行ZOG的头几个月里，

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