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38目标平均要比当年的实际数字高出30%。这绝不是在不分青红皂白地指责整个高级管理团队，因为他们当中有很多人和我一起度过了扭转公司局面的五年。相反，这是为了强调正视现实的难度以及预先做出客观评价的重要性。接受痛苦的现实拒绝接受现实，这种事在各行各业里每天都在发生。纳贝斯克和吉列都是这种情况，但犯这种错误的肯定不止这两家公司。组织否认现实的原因各不相同。有时候，这是因为组织成员相言高级管理层不想听到事实，或者是因为即使正视了现实，高级管理层也不愿意接受艰难或有风险的解决方案。在吉列与宝洁合并后，马克\'莱基(MarkLeckie)负责管理吉列的业务。他跟我说，当年在卡夫的时候，当他想告诉上司自有标签品牌正在夺走他们的宝氏麦片(Post)的市场份额时，他遇到了很大的困难。马克在吉列和卡夫都为我工作过。他是一位很能干的管理者，有着敏锐的洞察力和不届不挠的韧劲儿。有时，就像当年他在卡夫管理沙拉调料部门时一样，他直接向我报告。最近，我请他过来帮我扭转很多分析师都认为我们应该抛弃的金霸王业务。在管理宝氏品牌时，马克向卡夫美国业务的负责人报告。尽管如此，我一直密切关注着马克，因为他非常有潜

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力。马克意识到，不仅宝氏品牌的市场地位在下滑，卡夫在美国的整个谷类食品部门也一直是目光短浅，其经营方式将严重地损害卡夫未来的销售额增长和僵利前景。从20世纪80年代到90年代初期，以家乐氏和通用磨坊为首的谷类食品企业，平均每年要提价两次，每次提价4鲍一5%，然后又要花掉所增加的营业收入的1/22/3。这些钱有一部分用在了增加的广告支出上，有大约60多一70%用在了促销话动上，龙其是“买一送一”的优惠。在1995年，本但是，家乐氏、通用磨坊和宝氏几乎每周都搞“”的促销活动。第理智诚实很关键这种“标高价然后再打折”的业务模式对家乐色和通用磨坊来说是成功的，因为他们的规模大。家乐氏的市场份额大约是35%，通用磨坊大约是23%。由于所占的市场份额仅为15%，所以宝氏的营销投入很难收到成效。利润空间一再压缩，从1995年到1996年初，宝氏的堆售额减少了一亿多美元。渐进式变革不会奏效当马克着眼于整个市场时，他认识到渐进的变革不会改变这种局面。他们必须拿出一个根本性的解决方案，只有这样才能保证宝氏和整个谷类食品部门的长期利益。这个解决方案必须要打破“先标高价然后再送赠品”的恶性循环，因

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为那往往会侵蚀品牌的影响力以及消费者的忠诚度。马克及其团队制定的计划无疑是激进彻底的，而且也有着潜在的风险和代价。事实上，如果这个计划失败，马克接下来的任务很可能就是筹划卡夫该怎样退出谷类食品业务了。简单来说，马克及其团队建议把每盒麦片的价格从大约5美元降到2.99美元，取销所有产品赠送，减少促销的次数和力度。马克想要采取相对少见的促销手段，把每盒麦片的价格优惠到2.49美元一一在对促销敏感的市场中，这样的优惠幅度还是挺大的。如果计划成功了，宝氏在市场份额上的收获以及营销支出的节约将足以抵消降价造成的营业收入损失。如果他们未能如愿，那么宝氏也就完蛋了。重要的是，这一战略将让消费者不再只盯着对家乐色和通用磨坊有利的频繁促销《他们拥有规模优势)，而是开始关注宝氏有实力的品牌资产、广告宣传和新产品，从而让宝氏能与家乐色和通用磨坊公平地竞争。正视市场的现实在马克看来，这个计划是有风险的，但他们别无选择。卡夫的高级管理层看到了这个计划的风险，但却不认同马克对谷类食品市场现实的看法。因此，一连9个月，每隔两三周马克及其团队就得长途跋涉一次，离开宝氏在纽约州西切斯特的基地，跑到卡夫39

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