【华为战略管理法电子书】组织效党理的主要原则

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本文节选自《华为战略管理法》

组织效党理的主要原则

华为在组织绩效管理上采用的是考核制，有如下原则:

@@ 聚焦核心战略诉求，精简KPI数量。虽然华为要求每个组
织最多只能设置15项指标，但是一般建议组织绩效KPI在5一12
项之间。

@@ 有箭焦简化管理，而不是让管理更复杂。各层组织的KPI要
围红公司、各BCG、 各区域的关键战略落地， 不能承载太多的管
理诉求而导致KPI率引不纶焦，避免过多的过程管理、行为管
竺

下坟 o

@ 均衡短期/长期组织目标，同时做好周边的协同拉通。短
期组织目标一般指在当年内能完成且对未来几年没有直接影响
的指标，是当年活动在当年的体现，通党反映当期经营成果。
而长期组织目标则是反映企业创造未来价值的能力的指标，这
些指标的改善往往需要管理层付出两年及以上的努力。

用任正非的话来说，短期的组织目标是“打粮食”一一增
加销售收入、回款并形成现金流等;长期的组织目标是“增加
土地肥力” _ 为形成未来市场格局、 抓住战略机会点、获取
山头项目、构建更强的组织能力等夯实基础，并促进业务的结
构性调整。企业、组织及相应管理者必须协调好短期目标和长期目标
之间的关系，既要保证组织现在能够活下去，又要在未来能够
持续活下去。如宋现在都活不下去，也藉谈不上长远的友展;
如果没有为未来及展构建基础和能力，允算局得了现在，也输
了未来。因此，任正非阅，“活下去，征华为奋斗的最低纲
领，也十最局纲领”

一般而言，经营单元〈利润中心) 的短期组织绩效为
“订、收、回、利” 〈即订货额、销售收入、回款金额、利洞
额) ，权重占比约为50%。

全

<

长期组织绩效采用战略目标的达成来衡量。长期组织缚
《即战略目标) 考核按照清单管 本 新
机会、格局、关键能力、竞争、风险管理。例如，对于某新业
六0 希望未来三 生体民入这100人下放声从
达到20%。第一年要求至少进入10个大客户的采购短名单，没有
WA六可相半 第二年营业收入达30亿元; 第三
年营业收入达70亿元。长期组织目标考核权重占比约为20%。

改

华为通过组织绩效管理促进组织协同，牵引所有部门围绕
公司战略力出一孔。 入 人间人 企业的典
型顽疾，除了构建和完善端到端流程、优化干部管理政策之
外，组织定位和组织绩效设计也需 要与之配僚，以形成行之有
效的立体解决方案。例如，公司要求明年某个新产品在某个海
外地区贡献收入1 000万元，那么产品线、研发中心及区域销售
部等关键部门要在组织绩效层面“互锁”，才有可能做到真正
的力出一孔。

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