【华为战略管理法】客户界面责任中心是全

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本文节选自《华为战略管理法》

客户界面。责任中心是全面预算的基石，清晰地划分责任中心
的目标、指标与责任，将每一个单元〈BG、地区部、产品线、
职能部门等) 都做清晰的界定，让组织回归以客户为中心，围
统公司经营的整体目标努力，避免虚拟利润中心等管理手段影
啊以客户为中心。

2011年前后，华为在IBM顾问的指导下，在集成财经服务
IFS项目中，对组织进行贡任中心的设计，通过匹配公司的管
体系、组织架构和责任现状，明确每个预算单元的责任中心类
型和关键的财务指标，同时构建黄任中心的一个建设流程，并
且融入亚、组织设立和了预算流程。

华为的责任中心分类有收入中心、利润中心、成本中心、
费用中心、投资中心，具体定义如表5-2所示。

表5-2 责任中心分类

责任中心 定义

收入中心 | 面向外部客户创造收入的组织，以奶求规模和增长为主要目的。

责任中心体系的核心，直接面向客户承担端到端责任，对利润负责的
责任 中心 品

为利润中心服务，是利润中心承担客户端到端责任的组成部分，投入
与产出之间有着密切的匹配关系，对可控成本负责的责任中心。

利润中心

成本中心

,，， 、| 不直接面向外部客户，为其他责任中心提供服务，投入与产出之间无
|严格的匹配美系，对费用发生额、改进率负责的责任中心。

Reihai 以客户为导向，负责问到端的产品投资与牛命周期管理，关注长期投
这

资效果，以提升资产与资金的投资回报为主要责任的责任中心。

需要特别说明，各类责任中心的定位并无等级差别，只是
责任和分工不同。责任中心定位主要依据部门对产出和投入资源的控制或影响程度。确定部门责任中心的方法是与公司及上
级沟通。

部门业务管理模式发生变化，责任中心定位也有可能发生
变化。例如，华为早期的技术支持部的主要功能是解决产品售
后故障和保隐客户网络正癌运营，定位是成本中心，后来销售
服务产品，转变成利润中心。

每一贡任中心内部的子部门黄任中心的定位可能与上级部
门并不相同，有共体与其应负职责相关。例如，华为财务系统中
既有费用中心，又有利润中心。市场财经部是典型的利润中
心，因此，融资销售额成为该部门的重要考核指标之一，融资
销售解决方案设计也就成了该部门的重点工作。

华为的利润中心划分不是简单地依据一个维度，如产品
线、销售区域或者客己维度，而是像任正非押说的“拧麻
化”。华为主要有两类利调中心:

全 撤照市场区域维度划分销售组织，将区域销售组织定位
成利油中心。

@@把研及体系按照产品来划分为产品管理组织，将产品线
定位成利洞中心。

再通过连带贡任，主要古销售毛利率、销售收入和经营;
动译现金流，建立起两大利润中心体系经营单位的利润责任。

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