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本文节选自《华为铁三角工作法缘起》
然而世上之事，大多知易行难，交付也不例外。实际上，很多公
ne 机 因为无论是交付的
时间周期也好，还是一些服务承诺也喷，合同中规定的一些事项根本
就难以完成。
原因何在? 因为很多公司在项目运作的过程中，往往将交付置于
最后环节，就是客户经理和方案经理在千辛万苦拿下订单之后，就会
将绝大部分精力投入新项目的开发与新机会点的找寻，而将此前签下
的合同直接甩给后端交付部门，再也懒得过问。而后端交付部门由于
对项目前期的参与度不够，不完全了解一线客户经理对客户做出了怎
样的承诡，而且这些承诡是否能够完成，并没有经过交付部门的确
认。
无法完成的承诡，就是对客户满意度的伤害。交付中出现不应有
的错误，或者干脆是交付部门不可能完成的任务，也是一种风险。
华为铁三角工作法简介
在华为公司的地位不算高，他们往往干
在整个项目中没有多少话语权，这
曾经有段时间，交付经
活最兰而换轨最多。由于交付经
便导致了一系列交付问题。
2003年前后，华为国际市场逐步开展，海外订单持续增加，这时
候出现大量的货物漏发和错发的情况。为此，华为还专门成立了一个
部门，名字非童有意思，叫作“发正确的货部”。有是的，你没看错，
这就是真实存在过的部门名称! 华为曾经在项目交付上存在的问题
由此可见一班，也因此在客户心中大大失分。
为了彻底改变华为在项目交付上的形象，任正非在《将军是打出
来的》一文中疾呼: “交付一定要提高效率，从本职工作开始改善，
提高自身能力。正确理解客户需求，正确做出合同，正确孙入合同，
正确发货，正确交付，正确服务，每一个环节都很
HE 32?
Z女o2005一2006年，作为在巴基斯坦的首秀，Turnkey项 目， 由 让让华 为
经历了惨痛的教训，付出了昂贵的学费。原因当然是多方面的，单从
华为铁三角工作法感想
交付团队上看，则是因为此前华为没有承接过任何Turnkey项目，不仅
没有成功经验，甚至连失败教训都没有。因此团队配备并不完善，就
连需要负责基础土建的土建工程经理、需要外包合作的分包与合作经
理和负责财务测算的项目财务人员等都没有配备。
交付部门存在严重的先天不足，寻致华为对当地站址的获取、
建、取电、挖沟铺设光缆、大量物料与芝务采购和合作管理、 本加
接等环节“两眼一抹黑”，连一条最基本的业务基线都没有，完全是
从零开始，结果在经济上付出了惨痛的代价。
痛定思痛之后，华为开始正式组建Turnkey部门，拉通了一线代表
处、地区部、机关之间的合作和协同，根据项目级别匹配资源，确保
交付能 和 尤其是项目交付专家的
专业价值得到了充分的认可和体现，避免了传统企业过度依赖管理者
的感性决策所带来的经营风险。
要想真正实现正确交付，绝非嘴上说说这么容易， 全为也重为上
付出过巨大代价，当然也取得了一系列经验和教训。最重要的一点，
重是要求稍售团队拥有实现韶约管理的能力，确保无法完成交付的事
情不在合同中体现。基于这个目标，在铁三角销售体系中，华为要求
交付经理一改以往的弱势形象，全程参与项目从立项到合同签订的过
程，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的专业意见。
那么，交付经理应该具备怎样的角色认知呢? 人
入调研和系统性总结思考之后，为交付经理这个角色总结出了一
HEROS模型 〈见图2-4) 。
华为铁三角工作法全文阅读
综上：华为铁三角工作法阅读值得推荐阅读
