华为铁三角工作法心得(如何运用华为铁三角工作法)

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本文节选自《华为铁三角工作法心得》

益加深，终于做到“力出一孔”，

口

从那
起生活，曾经存在的隔国与“部门墙” 被彻底打破，彼此间的了解捍
在面对客户时，基本可以实现“接

时开始，

上归一化” 。

三人便一同见客户， 一同交付， 一同办公， 长至一

客户们惊讶地发现，曾经七路八舌、各执一词的华为销售团队，

现在发生了巨大的变化，不同问题会由不同的人进行专业解答，在出
现遗漏时还会相互补台、及时化解。

最初的点对点和被动啊应客户，很

快转变为面对面主动对接客户，客户们的脸上出现了和久违的笑容，代
表处在以后的项目上也逐渐取得了竞争优势。

在苏丹代表处取得成功之后，北非地区部很快将铁三角销售模式
在各代表处和关键客户群中进行了
务部在进一步总结一线成功实践的基础上，逐步在全球范围内普及了
铁三角销

现在回

俯

哺1

，华为已经对客户经
的证吕缀

定位也很清晰。随

上晰增加，相及

在这段时期内，客户经

应地，产品经

华为铁三角工作法感想

广，效果十分显背。华为销售服

与方案经

售模式，为华为的快速发展立下了汗马功荔。

头来看，其实早在苏丹代表处的那次失利之前，铁三角销
ad 在1992一2000年的国内市场大发展时
的角色有了明确的认知和要求，文撑客户经
也配置到位，负责用户服务与安装服务的交付经
客户业务的发展，客户对整网解决方案的需求不
也逐步演化为解决方案经

的角色得到了充分的 下

但是大家相互之间还只是配合与合作关系，还没有形成铁三角这一
受着许多销售流程中的通病， 和关和琶不轴册
项目线索传递有失误，业务流程复杂《验收环节多、计划随

有有
直

同

未集成《项目信息

率
-个、

概念，
\\明确，
意、合同随意更

) ，

评审

低) ，

也为此承

环节多、

数据IT系统混乱〈系统多，数据未集成，产品经

华为铁三角工作法思维导图

效率低，产品本

改) ，流程责任不清〈R失责、售前售后缺乏协

=置复杂 【多次进站勘测 ，计划

导不可视 ? 交付 A 信

应不能及时响应，安装计划准确

需要同时操作多个1T系统)， 如此种种， 人 在二和会习昌部广全了这
成“个霄时有

2001一2006年，华为公司在项目任命和大客户系统部的任命中，
已经逐渐对AR、FR和SR这三种角色进行统一任命，彼此间的协同也开
始出现，到2006年底苏丹代表处的那次试点，铁三角销售法的概念正
式浮出水面，华为公司开始正式试点运行铁三角《〈见图1-2) 。这是传
统销售模式的终结，同时也宣告了一个全新销售时代的开始。

一石激起千层当，在一线试点铁三角运行经验得到推广后，为加
强公司机关各部门〈产品、研发、采购、供应链、交付等) 对客户界
面铁三角的有效支撑，华为公司从2007年开始进行了一场稻万烈烈的
LTC流程变革。关于LTC流程，将在后文重点介绍，此处不做展开。
2009年，任正非发表了著名的华为内部讲话《谁来呼唤炮火，如何及
时提供炮火支援》，对这场变革给予充分肯定，并进一步固化了LTC体
系对铁三角运作的文撑。

华为铁三角工作法简介

综上：如何运用华为铁三角工作法值得推荐阅读