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本文节选自《流程圣经》电子版：

*第6章将绩效与战略挂钩。与战略相关的活动。3.就外部环境(法律法规、经济坏境、可用资源、技术、竞争态势、市1以什么价值|[二人要天宝我们将提供场)而言,我观指导我们||>过人0关丰天||(或不提供)们哪些假设以的业务?取此现有的号HH支撑战略?AnyBusiness与服务?5.用什么标准来衡量是否有新产品与服务的机遇?12.我们要用哪些财务或非财务衡量指标来评估战略可行性?13.我们的战略实施计划如何多确保:“部门的目标、设计和管理能支持战略?6.我们所要“流程的目标、设计和管服务(或理能支持战略?不服务)“岗位的目标、设计和管的现有或理能支持战略?新的客户群是谁?7.用什么标准来衡量是

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否出现了新的市场机遇?8.哪些因素(价格和/或各种质量维度)对客9.哪些因素代表户而言很重要?着我们的竞争优势?图6.1战略对组织系统图各部分的影响095s流程圣经。为什么战略会失败?好的战略只是成功的一半。在我们的经验中，战略没能成功实现的主要原因并不是因为其缺乏清晰可行的愿景，而是因为其被束之高阁一一没有被好好执行。遗憾的是，战略再好，也不能天生地指导绩效。实施战略的综合行动要周密地计划、执行及监控。此外，无论高管如何智慧与勤奶，他们不可能靠自己来实施战略。实施的关键在于中层经理和那些对战略成败至关重要的管理系统与人员的管理者。实施的开始步又是就战略广泛沟通。沟通的不利之处〈信息或许会

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走漏给竟争对手，但即使没有泄露，也会迟早被竞争对手透过观察市场而了解到)要远远低于不沟通所带来的粗端〈战略实施失败)。员工理解了战略之后，管理层就要建立一个基础架构以支持战略的实施。这个基础架构需要在组织层、流程层和岗位层建立。在我们的11个问题之后。让我们再添加两个问题:有关战略实施的问题(要素5)12.我们要用哪些财务或非财务衡量指标来评估战略的可行性?13.我们的战略实施计划如何确保:e部门的目标、设计和管理能支持战略?e流程的目标、设计和管理能支持战略?e岗位的目标、设计和管理能支持战略?“股东回报”是一个很好的衡量指标，它可以反映出组织在多大程度上解决了这13个问题。096