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本文节选自《流程圣经》电子版：

*第5章岗位层绩效。“故障排除清单”使用的。每个“和否”的答案就意味着“绩效引擎”出现了污垢，也意味着一个新的绩效改进机遇。在我们的经验中，绩效机遇大多存在于执行者的环境要素(要素1-4)中。即便岗位、行业和国家不同，我们仍然发现，80%的绩效改进机遇存在于环境要素中。而15%~20%的绩效改进机遇存在于技能和知识领域。我们发现不到1%的绩效问题来自于个人能力不足。我们的经验与戴明(1982)的观点相一致，他说只有15%的绩效问题是员工的问题，而85%都是管理层的问题。由于这些数据与认为执行者是人力绩效系统的问题部分的观点相左，所以管理层对绩效问题(本章开始所列)的典型反应是他们不太可能视其为必要。我们已将人力绩效系统及其相关问题作为一种诊断工具加以介绍。坏消息是，诊断本身并不意味着绩效改进。好消息是，6要素中诊断出的每一项缺陷都意味着行动。为使绩效说明更加清晰、明确，我们建议创建一个岗位模型以明确与流程要求相对应的岗位产出和标准〈岗位模型详参见第12章)。为确保任务支持，就

流程圣经第九章

要重构岗位以使其有明确的投入、逻辑合理的活动序列、最少的任务间冲突和足够的资源。由于岗位设计有一定难度，所以大型组织都有这个领域的专家。如果组织缺乏这方面的能力，那么一个由任职者、主管和分析人员所组成的工作团队不需要复杂的技术就可借助变革来消除多数的任务支持中的障碍。成果缺陷可大由增加正向成果衡量和删除负面成果衡量的方式予以消除。这项工作看起来似乎需要一到两个心理学学位，其实不必。执行者往往很乐意告诉别人怎样的惩戒和奖赏对自己有效。同样，没有相关085”流程圣经。领域专家的组织也可以借助于由任职者、主管，或许加上分析员等所组成团队的集体智慧。有效地设计反馈系统往往需要一些专业背景。然而，信息系统可以完全胜任。其目的就是开发一套有效的手段以定期地、重复地提供具体的绩效信息给员工。许多组织只有单一的反馈机制，那就是一年一度的绩效评估。而大多数评估系统在以下两个关键反馈领域十分薄弱:频度和明确性。一个经理或分析师如果不能更改正式的绩效评佑表格或流程的话，只有寻找其他的方式以为执行者

流程圣经组织管理

提供他们所需的反馈。技能与知识方面的缺陷，可以通过课堂培训、在岗培训和岗位辅导来弥补。由于培训和岗位辅导需要大量的专业知识，这些技能往往由组织中的人力资源开发部门提供。解决个人能力缺陷的问题在于缺陷本身。有3个选项:改变工位以适应人【例如，重新设计工位以容纳轮椅);改变人以适应岗位〈如，心理辅导以应对压力);调岗〈如，将他调往不需要运算能力的岗位)。有许多处方。培训就是一种有效的疗法。不过，培训只对技能和知识缺乏症有效。而不能消除其他5类折磨所带来的痛苦。另外一个较受欢迎的疗法是重组。有效的重组可以消除任务支持的某些障碍，但对其他需求却无能为力。在实施解决方案前，必须诊断需求。诊断和解决缺陷只是人力绩效系统的三种应用之一。6要素也可用于改进已经符合预期的绩效。比如，任何在反馈或成果衡量方面的改进都可令绩效好上加好。经理或分析师也可将问题集作为校验清单，以为新的或改变了的岗位创造支持性环境。例如，它们可以在岗位确立和填补之前设计清晰的绩效说明和构建强化成果衡量的体系。086

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