【科学创业书】赋能的三个核心问题关

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本文节选自《科学创业》

2.3.2 ”赋能的三个核心问题

关于赋能，有以下三个核心的问题需要回答。

第一个问题是，企业的能力有多大，也就是赋能能力的层级和量级
有多高。此问题对应的商业模式进化路径是能力升级，企业的很多长期
玫庆全是要全生生攻全和村各 全全于本放生
些端倪。

比如有两家属于不同行业的制造型企业，第一家企业其生产线还停
留在人工、半自动阶段，而第二家企业已经完成生产线的智能化、个性
ee

不用做其他更深的分析，这两家企业识优熟劣也可以判定了。第一
家企业为什么不升级生产线，朝着自动化方向走呢? 因为其创始人认为
这需要投资固定资产，有一定的回报期，而市场销售不一定能跟得上。
因此，生产线不敢投入、扩大产能，销售队伍又不敢扩张、带动消化更
大产能，团队内部彼此制约，都不能放量，企业就一直无法成长。而第
二家企业的智能化、个性化研发与柔性制造系统是两年前就决定投资
的，第二年就可以放量、创造价值了。提升赋能能力层级和量级的方法
可以有IT化、引入金融工具、智能化、精准商业等。这种投入是当前就
要投入的，而其产出是要未来才能见效的，有一定的风险，这就需要企
业家在理性考虑风险的前提下有具备较强的决断力。

第二个问题是，企业能为多少利益相关者、多少需求赋能。此问题
对应的商业模式进化路径是赋能范围升级，升级的路径可以有两条。

第一条路径是对同一个利益相关者，扩大其需求范围。比如，微信
使用户的需求从社交需求到公众号、小程序、游戏等，未来可能为其解
决一站式、闭环的需求。再比如，360对用户需求的赋能基于互联网安
全，从杀毒、安全卫士到安全浏览恬、游戏文付等。

第二条路径则更为重要，是扩大利益相关者的范围，从赋能企业内
部员工到赋能合作伙伴，再到赋能癌争对手。

837-11就是个很典型的例子。作为一家很杰出的连锁企业，7-11为其
连锁店体系打造了庞大、高效、集约的赋能体系，能够实现几万家门店
统一管理，基于其背后高效的I系统、供应链体系、顾客管理体系等，
实现了对企业内部员工赋能。在这个基础上，7-11把赋能扩大到了合作
伙伴，比如供应商、物流合作伙伴等，也为其提供高效的IT系统、供应
链金融，甚至，一些规模化的基础设施也帮忙组织建设。比如仓库，由
7-11组织供应商一起建设，并分摊其成本，也分享利润，这就实现了对
合作伙伴的赋能。

此外，7-11还完成了对竞争对手的赋能。7-11最近几年的店面扩
张，主要来自一项计划一-一店铺转换计划，就是把社区的夫妻店收编，
为其更换店铺招牌，改为7-11的加盟店。由于7-11的整个零售体系效率
极高，在产品规划、店面布置、物流配送、数据分析、供应体系上都具
备强大的赋能能力，因此这些社区夫妻店被收编后，业绩都有了质的飞
跃，而7-11也从中获得了巨大的投资回报。

事实上，有很多企业发展到一定阶段，都会不断扩大其赋能的范
围，以解决企业问题、行业问题，以至社会问题。这对应的就是赋能尼
利益相关者范围不断扩大，也对应着不断升级的企业价值。

第三个问题是，谁为企业自身由能。此问题对应的商业模式进化路
径是有意识地选择能提升企业自身能力层级的合作伙伴。但这个问题被
很多企业，特别是中小企业所忽略。企业提升自己的能力层级和量级有
机可人 生日吕，站部及村 让人和人全人 人昌
己赋能。

比如说，滴滴当时如果不找腾讯投资，那么跟快的的那场臧争是不
可能打启的，这就是找到合作伙伴为自己赋能的重要性一一它能够帮助
企业打顾人靠自己难以打赢的战切，获取靠自己难以获取的市场价值。当
然，要找到合作伙伴为企业自己赋能，也需要企业具备相应的能力: 打
车作为微信文付的高频应用场景，腾讯为滴滴提供市场芜争的资金文
持，这是当时双方一拍即合并持续合作的基础，而滴滴能够做到全国前
二，证明了其业务能力，这也是腾讯愿意投资的重要原因 。

很多创业公司，会借助巨头们的力量来为自己赋能，提升自己的能
力层级和能力量级。比如，很多智能硬件公司加入小米的生态链计划，
从而成长为独角兽企业。据早前不完全统计，在小米生态链中的77家企
业，有30家发布了产品，其中4家的佑值超过10亿美元、16家的年收入

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