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本文节选自《科学创业》

超过1亿元人民币、3家的收入超过10亿元人民币。这些企业都得到了小
米的诸多由能资源，如渠道流量、品牌、供应链、粉丝群体等，还包括
小米成熟的商业模式、管理哲学、产品方法论，以及仍在不断进化的理

全息
1信 口

总而言之，企业存在的合理性在于赋能，其赋能能力的层级和量级
越高，能为更多利益相关者、更多需求提供赋能，就有获取更高回报的
合理性。因此，商业模式升级也可以归结为两个核心动作;能力升级，
人泛合作。其中，广泛合作，包括 我为别人感能\"也包括\"别人为和
赋能”。

但这两个动作都不是短期之内能够完成的，都需要靠时间去积累，
所以我们提倡企业长期打造两个账户: 第一个是能力账户，不断往里面
储存能力，提升能力层级和量级;第二个是情感账户，不断对核心的利
益相关者〈包括“我为别人赋能”及“别人为我风能”两类) 投入情感、积
累情感，夯实合作基础，提升合作么性。商业模式的最终目标是为了实
现持续熏利，而只有对这两个账户持续性地投入，把这两个核心动作做
到位，才有可能实现持续熏利。

852.4 判断商业模式好坏的两大指标: 效率和成本

2.4.1 设计商业模式时必须回答的四大问题出

1.团队

对于任何一家企业，团队都是最重要的。比如在20世纪80年代至90
年代初，PC机还是暴利的时代，IBM预见了未来，要转型做服务、做软
件，因此在20世纪80年代做开的那些厂商里面，只有IBM市值维持了20
年的高利润，为股东提供了丰厚的回报。

为什么IBM可以做到? 核心在于IBM的团队在适当的时候提前能
做出转型，找到行业的一个新的增长点，一骑绝侍。可以说，大部分企
业“死掉?基本都是因为团队不行，一旦人不给力，市场不好、面临转型
这些都是表象，经不起动荡和变化。

未 每一家公司都有遇到发展瓶希的时候，团队是渡过难关的根本因

2.用户体验

不管做产品还是做服务、做硬件还是做软件，是在互联网还是传统
行业，最核心比拼的是你的用户体验。让用户离不开你或者眼前一亮，
人
此。

3.成本

任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是
有问题的。雷军兽让内部员工集体学习Costco超市案例，其创始人不遗
余力的减少一切可减少的成本，将利润最大程度通过低价让利给消费
者，它有个“14%铁律“一一所有的商品的毛利不得超过14%，如果高于
149%就要经过CEO批准。

根据Costco的财报显示，其整体毛利率一直保持在119%6上下。其
CEFO Richard A.Galanti表示: “我们的经验法则是，将省下来的成本的

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