从优秀到卓越 吉姆柯林斯(从优秀到卓越精编版epub)

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本文节选自《从优秀到卓越》电子版：

有了红旗，我也无法确切地知道每天的课答上将会发生什么事情。有一次，一个学员用她手中的红旗来及表意见:“柯林斯教授，我认为你今天正在进行一次毫无效果的教学工作。你用太多的问题作为课答的主导，从而限制了我们独立的思考。让我们自己来思考吧。”红旗机制使我面对这样一个残酷的现实，那就是我的提问风格严重阻碍了他人的学习。如果课后对学生进行调查的话，也会给我这样的信息。但是红旗机制一一实时地，在课堂上每个人面前一一把教省证间全作证人人和和我是从布鲁斯。伍尔帕特那里得到有关红旗机制的想法的。布鲁斯。伍尔帕特在他的花岗岩公司中始创了称为“少付”的有效机制。少付机制给了顾客以极大的自主权，他们可以根据自己对产品或服务的满意程度，来决定是否付款或者是支付多少。少付不是一项退款政策，顾客无需返还商品，也无需打电话给化岗岩公

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司征得同意。顾客只需在发票上将不满意的项目圈出，并从总价上扣除相应的数额，然后把剩下的钱付清就行了。当我询问伍尔帕特为什么会创立少付机制时，他次:“你可以从对顾客的调查中获得很多的信息，但名目繁多的解释方案会让你不胜其烦。通过少付机制，你必须把所有精力集中到那些资料中去。你常常无法察觉顾客的不满，直到你完全失去了他们。少付机制却可以扮演一个早期警报系统的角色，让你在失去顾客之前就进行及时调整。”很清楚，一般说来，我们并没有发现“红旗机制”像在实现跨越公司中的少付机制那样鲜明和具有戏剧性。然而，应助手莱恩。霍南的人迫切要求，我还是诀定在这里提及它。霍南曾帮助我做系统的研究，并为另一个研究课题搜集了公司运行机制方面的许多资料。他坚持认为，如果你是一个先进的第5级领导者，那么你可能不需要“红旗机制”这样一个

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强迫性的政策。但是如果你还不是一个第5级领导者，亦或你具有强硬的个性，那么“红旗机制”将是一个实际而有效的工具，可以帮你把信息转换成不可忽略的信上四，并形成一个注重事实的氛围。面对残酪现实，保持坚定信念在20世纪60年代后期，当宝洁公司进军造纸业时，斯科特纸业《〈当时的领头企业)在诸无反抗的情况下就甘居第二，并开始寻求多元化发展。“1971年公司召集分析师开会，这是我所参加的最令人少的会议之一。”一位分析师说:“管理部门实际上已经丢掉了毛巾业务，却还说我们曾经拥有。?”这个一度自以为是的公司，现在开始正视自己所面临的竞争，但它仍说，“我们这是在逆境中积累经验。”又强调说，“哦……至少有些人的生意，做得比我们还煤糕。”斯科特纸业只知道去尽力保护那些已有的东西，而不会进行反击以取得胜利。公司希望通过把主

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