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人都不想付出，只想分得胜利成果，团队是不可能形成的。所以，一个聊勇善成的团队，一定不只一人具有牺牲精神，甚至整个团队都具有这种精神。遇到困难、和危险，抢着上，这就是华为提倡的狼性，是一支所疝披靡的铁军所具备的特质。任正非曾经为《下一个倒下的会不会是华为》《首版)一书写下给年轻人的寄语:视野、意志、品格。他的解释是:广阔的视野就是噢党，坚强的意志就是强烈的进攻精神，品格是指心怀他人的群体奋斗。华为企业文化中最著名的三名话古:以客户为中心，以奋斗着为本，长期坚持艰否奋斗。其中，以客户为中心是嗅觉，以奋斗者为本是进攻精神，长期坚持艰苦奋斗针对的不仅仅是当前的19万余名员工，还包括更多未来的员工。所以，这就要求华为的文化能够一以贯之，成为从上到下、从始至终所有员工的信仰或者行为准则。事实上，华为也确实做到了这一点。尽管华为文化从早年到现在，换了几种说法，但它其实从未改变，更未有过颠恬。很多企业的文化是相互冲突的，比如有的公司，南墙上写的是“公司利益高于一切”，北墙上写着“以人为本”。这两条价值准则看起来都很美，但是却相互冲突。更不要说那些洋洋万言的企业文化纲领上，都是说法，从不落实，所以，有冲突也无所谓，真的执行起来，哪条顺手用哪条。而华为文化恰

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恰体现了内在与外在的高度一致。那么，华为是怎样做到一以贯之、高度统一的呢?这是华为人力资源管理的成功，也是华为最大的成功之处。我们知道，华为打天下，人靠的是一大批80后、90后的年轻人。而这些斯斯文文的知识型员工，又绝大部分是独生子女。在别人家的孩子还在哨老，还在对工作挑三拣四，还在为公司福利待遇达不到自己的要求而愤愤不平的时候，他们在干什么?他们在世界各地，在最艰喜的地方开绕拓土，在最危险的地方不离不弃地为客户服务。华为有一张照乒，上面有一个像邻家子弟一样的小伙子，正展露出灿烂的67笑容。很难想象，他身后就是战火纷飞、炮声隆隆的巴格达。我不禁要问，同样是年轻人，他们为什么能做到?他们是为了钱吗?显然不可能，没有人愿意为了钱把命拱上，他们的背后只能是信仰。华为强大的人力资源管理体系起到了至关重要的作用，也正是这样优秀的人力资源管理体系，使华为依靠一帮学生军，打败了那么多历史和悠久、实力雄厚的跨国公司。我们构建什么样的机制，构建什么样的文化，就会对人产生什么样的影响。所以，好的机制，能把人的潜力挖掘出来，能把一些斯斯文文、不会打架的孩子，变成如狠似虎的战士。我们把华为文化比喻成一座大染缸，不论是什么样的人进去，都会被染成同一种颜色、同一个味

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道，这就是文化的力量。任正非曾戏说，一流人才去美国，二流人才进政府，三流人才进央企，四流人才进外企，能到华为来的，全都是五流人才。这些五流人才，还有一部分聪明干练的，受不了华为的百，早已经跑掉了，剩下的只是一些六流人才。翻阅华为的历史，可以看到，从20世纪90年代开台，华为人就从来不是以颜值和时尚的衣装见长的。他们看起来极其平几，再戴上一副眼镜，满脸的书采子气。但是，华为的人力资源管理体系却可以使他们化为一个整体，五流、六流的人才组成了一流的团队，干掉了一流的企业，成就了一流的事业。这不仅仅是今天才实现的，在华为的每一个发展阶段，从华为在居民楼里办公开始，到员工吃住都在租来的写字楼，再到如今拥有世界各地的一流办公环境，人在变、环境在变，华为的队形却始终没有变。它为我们揭示了一个道理，就是企业只有一个选择:抱团打天下。2016年10月28日任正非发表讲话《春江水暖鸭先知，不破楼兰拆不还》。表面看来，任正非这篇文章的标题有点问题，前言是讲春景，后言是写沙场，有点违和。华为通过自愿报名的方式，选调2000位研发人员上前线。结果，实际报名人数远远超过2000，所以还有大量的人争取不到这个机会。这些取得了上前线资格的人在华为平均工作的时间超过68

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