华为没有秘密3电子版(华为没有秘密2)

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本文节选自《华为没有秘密3》电子版：

抛弃了，这就是它们无法做大做强的原因。战略落地制定战略很简单，开几次会，经过几次讨论就确定了下来，战略的落地才是问题的核心。那么，华为的战略是如何落地的呢?第一，构建管理体系。华为用了将近20年的时间，用尖毛草的精神，构建了强大的管理平台。华为历经九死一生的磨难却没有倒下，为什么?因为平台在，管理体系在。华为的国际化之路之所以还走得比较顺利，管理外国员工没有出问题，也是因为它的平台管理体系。否则，这么快速的发展，很有可能是致命的。华为的发展得益于这套管理体系，这不是因为任正非有多可怕，也不是因为华为员工有多么高的智商，而是因为华为通过一套科学的管理体系，构建了一个可持续发展的平台。平台既有助于公司的快速发展，也有助于个人的成长。第二，坚持拿来主义。华为管理平台的搭建是坚持拿来主义。华为很擅长拿来主义，通过借鉴国内外领先的管理经验，不断演进，有了今天这样的规模。所以，华为一方面抓营销、抓市场、抓研发，必一方面抓管理，是两手都要抓，两手都要硬，从而实现了经营与管理的均衡。第三，持续地提升人均效率。任正非提出“5

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342的目标，即5个人的活，3个人来干，拿4个人的工资，这也是任正非的梦想。如何实现呢?就是“减、增、涨\"，即减员、增效、涨工资。当然，华为现在离这个目标还比较远，但它已经认识到，过去那种依靠大规模资源投入外延式增长的时代一去不复返了。企业未来的竞争是组织效率的竞争。第四，同一平台、同一政策、同一文化、同一制度。华为永远是一个整体。如何体现整体?就是华为公司永远只在一个平台上运作，用平台实现整体优势的展现。所以，在组织设计上，华为没有通过事业部、分子公司等形式把公司切割成一些小的个体户。尽管华为有运营商、企51业和消费者三大BG，但始终有同一平台、同一政策、同一文化、同一制度。其核心就是，当公司进入一个市场，在这个市场基本成熟的情况下，竞争对手之间的比拼一定是管理的比太，而不是人和资源的比拼。营销模式一一班长的战争让一线呼唤炮火为客户服务的流程并非华为原创，是拿来主义的成果。当年，华为聘请IBM为自己设计了基于客户导癌的研发、供应链和财务流程，前端的市场流程则借鉴美军的新军事变划成果，打造让一线呼唤炮火的“

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班长的战争”流程，并实现了后端平台与前端流程的对接。过去是“首长的战争”，是首长看看地图，拿起电话，指挥下面部队行动。但现在不是了，现在是班长的战争。因为在现代成争中，找到政人比消灭敌人更困难，所以，在进行军事行动之前，有70%的资源会投入于寻找敌人，而消灭敌人的投入仅占30%。同时，现代战争也并非是不计成本、不计代价的，而是要充分、精准地计算投入产出，要以最少的投入实现最大的目标。“班长的战争”的基本模式是由三个人构成:第一个人是信息专家，专门负责找到敌人，第二个人是炸药专家，找到政人以后，对其实行精准打击;第三个人才是拿枪的士兵，他的任务不是冲锋陷阵，而是保护炸药专家和信息专家。这三个人组成团队，然后做什么?就是呼唤炮火，低成本和高效率地实现营销目标。铁三角让一线呼唤炮火，就是现代战争的打法。所以，从那时开始，华为构建起了自己的“铁三角”营销模式。旨在让一线呼唤炮火，把指挥部建在听得见炮火的地方，资源癌一线倾斜，在“上甘岭\"上培养干部。为什么要构建铁三角模式?因为华为的客户经理往往是刚毕业不和久52

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