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本文节选自《华为没有秘密3》电子版：

的学生，尽管在华为接受了大概一年的培训，但是初上战场的他们，仍然可以说什么都不懂。而他们的客户却都是CEO与CIO《〈首席技术官)。一个20多岁的毛头小伙子和这样职位的客户谈生意，无法做到势均力敌，甚至没法谈下去。现在大部分企业与客户对接的人是“客户经理”，其实无论从拥有的资源、资历、学识，还是人生经验等方面讲，他们与客户都处于不对等的状态。试想一下，在房地产业，一个刚毕业的90后客户经理，还住着地下室，癌其客户推销千万级的住房，在私人银行，一个月工资几千元的客户经理疝身家过亿的客户谈投资计划。他们只能靠一套所谓的“话术?来保证他们的推介的有效性，因为双方关注的点根本不同。所以，尽管很多公司招聘了很多形象非常好的营销人员，但是如果没有一定的学历、资历、阅历支撑，形象再好也难以得到客户认可。这样，问题就来了。在没有任何资源，也没有任何阅历的情况下，一个所谓的客户经理，和一个大公司的老板谈生意，是没有办法深入谈下去的。华为所构建的营销“铁三角”，就是为了解决这个问题的。这个“铁三角?”和是由围绕着客户的三个人一一客户经理、解决方案经理、交付经理所构成的。客户经理负责维持客户关系，解决方案经理负责谈技

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术，交付经理负责交付。这个“铁三角?就是三只小狼，整天果在客户身边，靠敏锐的嗅党和恒久的儿力，一旦发现机会，就开始呼唤“海军陆战队”。海军陆战队在代表处撕开一个口子，引导客户，发现客户的内在压力，一旦有了订单，系统部的重装旅就会展开重火力攻击。在这里，代表处是“正规军”，用于日常作战。系统部是产品线，是一种横向的组织，相当于“航母“核导弹?或者“核潜艇?。重闭旅是战略预备队，或者说是特种部队，负责主攻。片区联席会议华为的战场有很多，都在呼唤炮火。那么，资源怎么配置?华为设芯了前线最高权力机构:片区联席会议。这是模仿美国的参谋长联席会53议而建立的。美国军事权力最高机构是参谋长联席会议，而不是空军司令部、海军司令部或陆军司令部。华为也把所有其他机构都变成了后勤，包括研发、生产、设计、人力资源等部门。当然，这个流程尽管已经基本实现了，也还存在很多问题，处于不断地自我修正和完善的过程中，但其目的始终不会改变，就是华为的三个“一切”一切为了前线，一切为了客户，一切为了胜利。这是华为流程的特征。有了这三个“一切”，没有攻不下来的山头。反过来看，如果公司仍然沿用传统的直线职能制，层层汇报，在缺乏资源的情况下

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，一线会处于什么状态?前方打胜仗，后方打前方。很多企业就是这样，设置了大量的纸上流程，增关设卡，到处都是收费站，到处都是绊马索。在部门内部，情况还好一些，事情一出部门，马上寸步难行。动菲打劫的时候怎么说?“此路是我开，此树是我裁，要打门前过，留下买路财。?对部门来说，这块自留地是我的，从我门前过，我就要绊你一下。为什么这么做?刷一下存在感。这样的流程不是端到端的，而是“段到段?的，或者说是“断到断”的。停留在纸面上的所谓流程，最终要靠老板发火、担桌子，靠开会、告状，才能解决问题。真正的流程是靠人来连接的，所以，尽管人人都知道要追求快速，但是流程不畅，影响效率的事情就会不断发生。赋能为了保证前线的战斗力，还要不停地为前线人员赋能。所谓赋能，就是人才的再培养过程。那些远离总部，欠缺知识、经验的一线员工，经过一段时间历练以后，还要再回来上华为大学，重新学习。经过了战场的实践历练，又经过了强化培养，这些员工重新回到战场的时候，就有了理论联系实际的能力。在华为，持续的赋能是通过战略预备队的训战结合方式实现的，这种赋能是长期进行的，一批人走了，再让另外一批人回来接着赋能，目的是保证一线战略实施的能54

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