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本文节选自《华为没有秘密3》电子版：

组织结构:和矩阵式与书平化公司的战略实施要以客户为中心，就要有以客户为中心的组织结构。华为的组织结构有四个特点。第一，抑阵式组织结构。很多人号文章研究华为的事业部制，事实上，华为从来都没有什么事业部制，而是典型的矩阵式结构。在矩阵式结构中，每一个点上都有两个上级，比如，就采购认证这个“点?而言，它的上级既有运作交付总裁，也有解决方案总裁，一个人有两个上级。在这种情况下，果着上级有用吗?同时要采两个人，听甲的，乙不舒服，听乙的，甲不和舒服。所以，员工不用看领导，只能看流程。第二，局平化管理。比如，华为的北京研究所有1万名研发人员，但只有一位所长，没有副所长，也没有助理。上海研究所也一样。杭州和苏州两个研究所的1.5万人“共享”一个所长。第三，减少管理层级。华为在实行矩阵式结构之前，一共有7个层级，在实行了抢阵式结构以后，组织结构被压缩到了5层。第四，资源共享。所有公司的资源都在同一个平台上，没有通过事业部、区域公司把资源切割得七零人碎，保证了所有资源只要能够共享，就在整个

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公司范围内进行共享。比如，华为的上海代表处就好比虹桥机场，公司的所有产品都可以在这里降落，而不是这个产品建一个中心，那个产品再建一个中心，一个客户一天要见七八个华为人，造成资源的滔费。这些都是怎阵式结构的特点。这一结构有两条线:一条是直线职能制，其目的是保证指挥命令的统一与效率，另一条是产品线，其目的是保证客户导向与扩张力。当然，未来华为还会进行一些组织调整，所以其组织结构还会变55D化。比如，集团控股、集团公司和区域公司之间的关系到底是什么样的?如何协调统治与分治的关系?如何构建平台型组织?这些问题都需要解决。既要保证狼性扩张，还要保证资源的共享和有效监控，这是组织设计的难题，但最终要避免一统就死，一放就乱。决策机制:民主与权威资源共享与平台是什么关系呢?在华为的职能结构中，最高权力属于三大委员会:人力资源委员会、财经委员会、战略与客户委员会。华为的三位轮值CEO分别兼任三大委员会主任，任正非只是委员会成员，有投票权，但也只有一票。所以，任正非不是一个一言九易的独裁者

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，公司诀策是由委员会最终制定的。委员会是负责战略的，任正非有一名话:重要的事情不着急。有关战略的问题，一定在委员会上先进行理念的碰撞，大家吵够了，经过妥协，最后达成共识。这里存在两个核心:民主决策、权威管理。民主决策民主决策，就意味着责任和权力不在少数人手中。在一个科学的雇策机制中，要允许不同的声音出现。华为就是如此，它之所以允许异见，是因为意识到，只要是人就会犯错误。不要寄希望于企业家会永远正确，所以要在决策过程中进行充分的讨论。在华为的决策机制中，还有一个重要的机制，叫蓝军机制。华为有一个非常特殊的部门叫蓝军参谋部，人数不多，现在有四五十人，都是一些思维续密、智商极高的人。他们的主要任务是什么呢?就是像吸木乌一样，专门攻击“红军”的方案。几大委员会做出的方案，首先要交给蓝军参谋部，由他们来挑毛病，帮助“红军?进行思考。有时候，他们会把“红军”的方案批评得体无完肤，通得委员会不得不反复进行修改。在所有的问题、所有的漏洞都得到修正以后，双方最后达成共识。所以，56

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