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个东西哪个地方，这是很改的东西;太行田涛:早期就是靠自己去理解。江西生:早期哪有什么理解，人“卢!期的治理、流程、要的是怎么样把我们一些田涛:江西生:因为全是佛事会都是以渡到田涛:导江西生:，对，完全理期，还有两到三年时间，田涛:我多次听任架构就是解决的一个方四江西生:，行政管是最重要的一个部分构、行政管队、监事会，这是上国样的结构，怎么样去和效监督，这些都是很把这两个东西治的，督，同吏:要去监AS督，上所现在EMT是不是跟常我们现在开会叫EMT会会、监事会人员参下了HE苹.要过的结构，从上到下全束是的东西务章事会议，但是不太有EMT这个团加，其他的人员属于列席。事会的角色来呈现的，虽然以EMT的名义开，但实际上已经过事会这样一个概念了。就是说现在重事会和，所以叫强渡到一个更三EI户!言传喘教。，就是这样子的，也有些简单的于又不合适了，不改不行。所以这个事情就是我们刚才说的度在要的。太往下沉了，往上又太虚了，所以真的要就不是概念了，因为没有不找到这条线是个问题。怠像刚才说的，早jl度、流程。加著总说今后几年重点是1?改革从前年就开始在做了。，当然

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不仅仅是治|柄往了使权力，要的。搞好就行了。和组织层级，所以现在提出来把更虽然大，但就下轩|就在行使权力过程中怎么对它们进和说白了很简单，会是化下来。合的?队了，运作这甩队是完全重登的。事会。我理解这是个过加均衡的如构。行政管理改革，耻所是个是洽实际上行政改革中还包括整个组织结股东会、事会、管理拷官/是地区部、代表处，它们是怎各了有一个是上监一个是行权，行权又引出来分权、授权，因为有不监督到的。但把权力放到100多个代表处，多的权力放到基层去。放到基层几人个人，老板天天看得到，人就有怎么监督的问题个很难的。个公司有37个委员会，古委员要的问题。我们的结构改来改去，调来调去，这个问题不光我们，大家都在改。前些年我们跟思科交流的时候，会运作，比我们的委员会还要太害。在公司导了了，委员会运作太难了。田涛:委员会员会是对西生:通常的西方企业，是没有那么多委员会的，只是上员会，底下的委员会都是研讨性的，不是决策江几个委的决沉CE0:实插它整面有37个委员会，展下层层级级都是委员会，到去年也不行面有性的。因为西方都是按岗位、职责来的。委员会运作以后，委员会之

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间还有震连、交叉的。委员会是不是对着钱们斯“时任思科公司CE0)?最终肯定征对点?钱伯斯。所以我们一看，思科比我们还走得过激。田涛:有没有分析一下，思科搞那么多委员会的出发点江西生:它和我们是类似的。靠主管个人去判断、去发展，统的、平稳的业务是没有问题的。但是对一个快速及展的、变化的业务，那发展和快速变化的东西靠个人决策是不行的，因为你信息够大，田涛;思考面不够。现在华为这个委员会也是决策委员会?是基于一个什么样对传量不江西生:是，但是现在也在改，权力太多了。什么权力都在几个委员会，就谈不上授权了。那砍下怎么办?底下什么东西都要来，这个情况在我们这里已经很明显了。所以，这就是老板叫我们推报上了一役拉加报仅的奈苇。我们5各委员会梯记处计论，我说你不要去谈别的看，星，东西，最简单来看，就把你这一两年的议题列出来，一上自己都不好意思了。因为人的特性，人都有这种欲望、列一这和冲动的。权力越来越大，人员越来越细，管的东西越来越多，谁都来向他们报告。其实我们原来在设计的时候就有这个思路，委员会要适当控制。在国外其实就是这样，委员会更多的不是在做决策权力更

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