华为访谈录 epub(华为王军访谈录)

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本文节选自《华为访谈录 epub》

多的是对授权进行讨论，提出方案。但讨论的东西不能太多，如果什么东西都只能到委员会这里讨论，讨论完了才能去干，实际上委员会也变成权力机构了。国外的委员会实际上人很少，就几个人，只对要的事情提出建议，再提交给董事会。最早我们设计时也考虑过这个问题。委员会是制定政策的，而不是决策日常业务的，人又执行政策。委员会可以监督，监督就是一个政策制定了以后大家不是按这个执行了，这个是可以的，但是不能去执行。工次证各委员会秘书处列了议题清单后，一看，大部分内容都是具体的、执行的东西。这些肯定要改，不改肯定有问题。我觉得还有一个问题，我们公司现在这种方式也有很大的弊端，全是内部的人。我们将来的走向相对来说是要有不同的人。懈前很简单，老板束代表了，他个人能做得到。少数人的胸怀、镶站、能力，能够让他们去打破自己的缺陷。但如末形成板结，于他们将来就很难打破”板结就会草延、延传”所以，可以考虑发挥退出现领导岗位的核心老员工的作用。田涛:一个国家一开始也是生机亏勃，久了以后就是山头林立。江西生:所以，我们从长远来说是要形成制衡的。将来还有一分离，股东跟员工适当分离。现在股东、重事

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、管理层全古一样的，还是员工，角色完全重登，这个慢慢上自然会分离的。我们这几年也在分析国内外的东西，看别人一些特别的东西。完全照搬一个模式其实很容易，但要真正结合企业，把我们一些不同点和我们特别注重的一些地方放进来，这也是很重要的。田涛:虽然有很多共性的东西，但华为的独特性，在中外企业找不到相同案例的。比如说，2人大企业都是没有的;再一个就是普调持股，这也是少有的;第三氮是非上市公司，也是少有的。等等几个方面，还是不一样的。江西生:从治理架构来说，结合华为的特色，华为自己的业务现状也好目标也好，包括老板目己的一些哲学思想，能够在其中得到体现，这是最好的。所以我们公司从最早的阶段，到后来强EMT的阶段，再到强重事会的阶段，走。田涛:这个是挺有意思算，到强EMT，还是一个人说了算为主，但是有一个甘就是现在这个阶段，是强段，在主持。江西生:现在相当于是一个群体在管体，跟强FEMT略微不一样。强EMT是老板在上面，这些东西。做。现在是一个集体在承担你觉得再走到一个相对均衡的阶段，都是往这个方向的。从一开始的无序，完全是一个人说了呈。量田涛:你觉得现在这枯CE

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0，这八九年来运转得江西生:还好，在这甩问题4旦:觉得让商定一田涛:也有人这么说，包括我跟一些学他们觉得华为这些也都遇到这些问题个位置上，在折腾，也是问题。江西生:是可以学，短来很多问题。E东西很国最大的佛学院色达五明佛学院，导二佛学院的院长是一年中每人都市去。这个所有意思期可以，个人，这5个人轮一上来。上来的几个人又开始轮一的，他们也是轮值。田涛:他们一直是这样的?-些管队;事会、弱EMT，EMT基本上是常事会强喘体力行带全全和四调一个群三个阶务重事大家在运行，从轮值C00《〈首席运营官)到轮人怎么样?至少华为在发展，在进步了。但我觉得不均衡方式，肯定是要变化的，会改的，否则会有者、卢!最后创始人退两三年、图?》【到三四年，但长远也会我认识一个活佛，他属于藏传佛教，挺厉害的，来自中有很多学生。他对我说过他们怎么产生的。他们有5个大喇咏，每人执掌一年，执掌圈后就退了，他们带他们又带人的于现学家交流，新鲜，因为大多数中国企业走了几十年现在，就是选一个人去掌稻，管宏观的事。但是选的这个人如果不看准了，来来匠事长这也蔬-人_HH1了几个人就这样循环下

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