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本文节选自《华为访谈录书籍》

题，上面的权力太大了，下面也决策不了什么东西。做得比较好，在澳大利亚我们事会有3个外国人人，我们公司有4个人。但重事长是外国人来做的，而且主要听他们的，因为他们发挥很多积极作用。以前不太能计的，合适的人，这征很会给你找和乱的。在国外，解，但现在来看是很放心的。另外，4:3这个比例是我们设的有风险的时候保险嘛。我认为，最关键的还是找人，找对要的。如果层次不是太高，找的人不合适，他也事不一定代表股东，而是站在职业角度，最主要是依法，他要遵守法律。其次，他是站在公司发展的角度，站在他自己理解的角度。田涛:从更多的人治向更多的制度化、均衡的方向去发展，去演4办O江西生:黄光容的案例让我们很受启发。黄光裕既是大股东，又是章事长，事会以他的人为主，他控制事会作为一家上市公司，有些事情要通过股东会去决策是很蚊烦的，需要开股东会，因为虽然他是大股东，但小股东也要参加，而且在适当的时候才能开，也不能天天开股东会。所以那个时候他为了目己的方便，多权力放在了董事会，股东会授予症事会权力，香事们做决策写进章事会，他是强事长。结果他被抓进去了，程

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，这是可以的。他党得这样插好，运作起来很方便，因为他有强事长他就没当了。在陈就把股东的很晓[3]进来了以后，有一部分原本支持他的董事被陈晓拉了过去，这样重事会他束控制不了了。接下来重事会做的决策束损害了他作为大股东的利益。因为重事会有这个权力，一做完决策以，他一下子就僵眼了。这对他是个深刻的教训，题。他想上自己控制就进入实施了。所就事会，就把股东权力削弱了了，但最后害的是他日己，所以要想到角色是会转变的，要从这个角度去考虑。为什么治架构中有这么多东西，实际上就是形成一种制约，均衡是很是不均衡的问要的。不管是谁都得这样，这样闪来的企业是长远的、稳定的。田涛:联想的架构你研究过没有?江西生:我们和联想主管这块儿的一个副总专门交流过一次。我觉得联想走的是另外一些路子。多元化发展，电子信息、食品、房地产、化工……什么都做，在股权上，它也是有几百人持股的，但很多年了，发展和变化不大。田涛:联想跟着老柳《柳传志)打江山的有一堆老虎。但联想山头多，他就一个山头放一只老虎，公司分好多块，每人一块，大家相安无事。上面通过联想控股集团，股东

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通过重事会的层面对他们进行，这是一个特征。第二个特征，老柳与这些人的关系基本都像父子关系，经常拉着大家集体聚聚，还经常单独地和谁谁聚聚。觉得他是用这种方式解决问题，完全中国式。江西生:他这种做法跟华为完全不一样。老板很怕分裂，他们不存在这个问题，他们是分而不裂。他们跟我谈，他们每一块完全按行业的规律来做，跟集团没关系，包括待遇体系等不要求跟集团拉通。田涛:它们是独立的法人单位，有各自的董事会。而且，每一块业务都有外部股东。上市公司就不用说了，非上市公司也拉一些外部股东。而且外部股东很多都是老柳的关系。江西生:联想跟我们公司的思维还不太一样。我们是东方和西方结合得更多一些，更西方化一些。他们更偏癌东方式的。田涛:你觉得联想现在的治理架构稳定吗?江西生:很稳定，但没有大的发展。联想控股是奔着上市去的，他们有是沿着这个方同走。它的业务结构、治理结构、股权基构是一至的。管结束)[1注:全人生辐人训人员座谈，通信行业将三分天下，华为占一。讲话稿以“团结刀《华为人》报第006期。“你们要相仿，ee世界外创华为佳绩”为题，发表于:

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