华为团队工作法第三章读后感(华为团队工作法上层作势基层做实)

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本文节选自《华为团队工作法第三章读后感》

三位轮值CEO交著过程的无颖衔接和决策信息的高度同步，是轮值制需要面对和解决的重大难题。轮值CEO在任期结束后，会回归到EMT、和董事会中继续担任目己原来的职位，除非友生原则性错误或年龄俩大，否则基本不会离开核心决策层。所以重大事项的共同决策，也是轮值CEO和核心管理人员相互取长补短的过程，从而实现了核心管理层的整体进步。任正非曾说:“轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里担负了公司CEO的职责,不仪要处理日钊事务，而且要为遍层会议准备文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的“屁股”，否则融达不到别人对他决议的拥护。这样他束将自己管辖的部门带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，率引公司前进。他走俩了，下一任的轮值CEO会,使大船能早一些拨正船头，避免问题累积过重得不到昔决。轮值董事长制度到2018年，在日趋成熟的轮值制的基础上，华为又一次对团队管理模式进行了升级，制定了轮值董事长制度。董事会

华为团队工作法总结句子

作为代表公司股世权和葵的最高权力机关，在企业的经宣中，行使最高的战略决策权力。与此同时，因为EMT的核心成员基本也都是董事会的成员，所以从某种程度上说，EMT决策与董事会批准这两个环节的效率大大提升。另外，两个层面的区别依然要充分体现。董事会要维护客户与股忒的利人益，负责监督企业的运营，一旦企业有友展出现问题，董事会有权对发展路线进行调整，并左右执行层管理者的去留。因此，董事会还设立了弟任董事长(非轮值董事长担任)，作为董事会的组织领导者，负责主持公司的董事会和董事会单务委员会。在具体操作中，轮值董事长的任期也是半年，目前依然是郭平、胡厚党、徐直军三位前任轮值CEO轮流担任。可以简单地理解为，华为的轮值董事长与轮值CEO是同一拟人，这是美国70%企业采用的主流模式(董事长兼CEO)。轮值董事长制度的出现，进一步将决策与执行之间的距离拉近，有效避免了很多企业决策与执行脱节的“双答”难题。实施轮值制的注意事项当然，其他企业想要学习华为的这种轮值制，还有

华为团队工作法第五章

两个重要事项提醒大家注意。高领导者的一票否决权“观有轮值CEO或轮值董事长的能力，与任正非依然存在较大差距。因此，为了防止重大决策失误的出现，还需要保留关键事项的一票否决权。在华为，任正非作为企业的最高领导者，目前依然保留对管理团队最终决策的一村票侣决权。轮值制度的与时俱进我们不能否认，轮值制度的产生是基于华为特定的发展阶段和发展环境。其他企业学习借鉴的时候，必须要首先明确轮值制度的目的和由此衍生出来的相天问题。华为轮值的目的，与组织领导力友展阶段高度相关，目的是为了逐渐摆脱对任正非的高度依赖。从目前运行的效果来看，虽然初见成效，证家多全让正如任正非所说:“轮值制度是不是好的办法，还需要时间来检验。从另外一个角度看，中国的侈大多数企业都依然是创始人担纲模式。无论是华为还是大量准备“二代”接班的企业，都在试图突破这种模式对企业长期发展的限制。因此，即使EMT团队领导模式和轮值模式仓在这样那样的弊端，也依然值得中国企业认真研究，并结合身的实际来尝试。

华为团队工作法第七章读后感

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