华为团队工作法mobi百度云(华为团队工作法书籍)

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第三板斧:在所有制度建设的过程中，必须要以文化为纲，并在定稿和制度执行过程中，不断地做制度与文化的一致性审核，发现不一致的地方融要进行调整。所有的规则制度既包括业务管理制度(例如战略管理、市场与营销管理、产品与研发管理、供应链管理等)，也包括人事管理制度(例如人才选用、培养与激励等)。其中的重中之重惑是考核激励制度与核心从值观的一致性。这里，请务必先做好企业文化践行与管理者任用制度的一致性。也融是说，选拔干部，特别是选拔中高层管理干部的时候，一定是个维厦的标准(或者将二者融为一体):认同公司的核心价值观并有具备岗位胜任能力。这里，是否认同公司的核心价值观束是“德”的标准，岗位胜任力则是“才”的标准。高管选拔则要德才兼备、以德为并。如何评判是否认同核心介值观呢?就是按照我们在第二章中所讲述的简单方法，建立自己企业

华为团队工作法和华为工作法这两本书的区别

每项核心价值观的行为分级标准，诸如诚实正直、客户导向、团队协作、开哲创新、追求卓越等核心价值观，都可以建立五级行为评价标准。同时，在所有人才评价和激励制度中贯彻核心价值观，发现不一致的就坚决纠正。中国很多企业的文化都特别强调用户至上，但实际考核评价绩效的时候，依然是以短期利润或收入为主导，将客户体验乃至客户安全底线置之不顾，最后的结果就是自度魏则西、满泣出行顺风车事件、长生生物无效疫苗这类的恶性事件屡帮不止。还有，某家企业的企业文化倡导团队协作，但公司制度中全部都是基于个人的绩效考核，既没有把“公司目标一部门目标一个人目标”三者联动起来，更没有设计部门、团队横向之间的协同指标。结果就是口号提倡的是协作精神，评价机制引导的却是个人主义。华为2014年开始增加的TUP(timeunitplan，直译为时间单位计划，

华为团队工作法讨论交流题目

即奖励递延计划，本书第六章对此有专门介绍)长期激励制度，就是践行“以奋斗者为本”的核心价值观的一个泡例。因为原来的虚拟股权制度，在实施十几年之后，已经暴露出严重的问题，华为出现了一大批“食利者”阶层。这些人不需要奋斗就可以拿钱。任正非一旦发现制度与文化不一致，就会立即做出调整。文化与制度的动态一致，是所有企业必须要解决的核心难题。当然，审视文化与制度的整体一致性并不是一项简单和容易的工作，需要企业管理层持之以恒地反思并纠偏。这里考量的是企业核心层的领导力，以及企业系统性管理能力的长期培育。总结下来，我们可以简单地把企业文化理解为企业的“道”，道不同则不相为吝，道不正则走不远。然而，奉想让道成为“真经”而不是“假唱”，融必须解决在操作层面上“术”的问题。唯有道林合一，才能知行合一，在实现梦想的道路上笑到最后。

华为团队工作法第五章

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