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本文节选自《华为团队工作法 txt》

在这次讲话中，任正非强调，管理者和管理系统更需要自我批汪:信和管理条多目我批判，企业融难以在迅速进步的社会中生存下来。2000年，在华为研发体系发放“采死料、机票”活动贤反思人交流大会上，公司将呆死村和机票作为“奖金”“奖品”友给研友骨干。奖品主要包括在研友工作中，因为不认真、测试不严格、言目创新等原因产生的采死料单板器件，以及因为产品的质量问题去前绪救火产生的机票。这些“奖品”都用镜框疼怀起来。公司让他们把这些奖品放在自己每天都能看得见的地方，警示自己。对于这样的做法，任正非给大家的道理残是:“从泥坑里礁起来的人融是圣人。这场批判大会深深触动了研友部门骨干的内心。华为产品体系的干部，大部分是从当年最强大的交换机业务部门走出去的。这些走出去的管理层干部，把创业期建立起来的自我批判精神也带到了各个部门，在他们所在的业务领域内取得了同样不菲的成绩。为了让管理层理解自我批判的价值,任正非曾经这样阅:“别人襄我很了不起，其实只有我自己知道，我并不懂技术，也不懂管理及财务，我的优氮是善于反省、反思，像一块海绢，善于将别人的优操、长处吸收进来，转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为。孔子尚能三省者身，我们又不是圣人，为什么还不能。市场部是表绪部|门，也是一个最需要激情和意志力的部门。但是，市场部门很多工号靠前的老员工，因为股权收益有了更稳定的薪酬，便渐渐失去了奋斗的激情，滋生出懈念情绪。老员工的这种工作状态必然会传染给其他员

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工，市场部整个团队的工作氛围开始涡散。从2000年开始，市场部实施客户代表制，目的残是加强自我批判的强度。因为客户经理的目标是单方面的、推介式的，而客户代表是站在客户的角度和立场来批评企业。他们代表客户监督企业的运作，站在客户的角度，从一切微小的细节中，找出产品和服务不到位的地方，提出批评，从而最大限度上达到客户满意，更好地促进企业按照客户的需求运作和发展。企业管理的最终目的束是努力提升客户的满意度。如果不能进行自我批判，企业就有可能听不到客户的意见。当问题积累到一定程度后，束会影响到企业的信誉，破坏与客户的关系。无论是面对挫折还是成功，华为人都勇于目我批判，不断找目己人,自己跟目己过不去，最终成丈了华为在通信领域的世界领先V。成立监军参谋部，千方自计地“战胜”华为在华为有一个特殊的部门，叫“赣军参谋部”(简称“赣军”)。该部门最时成立于2006年，隶属于公司战略Marketing体系(战略与市场部)。所谓赣军，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想政的部队，通过模仿对手的作战特征与“红军”(代表正面部队)进行针对性的训练。华为成立蓝军参谋部的目的，就是对抗“红军”的执行战略和方案，考虑清楚未来三年怎么战胜华为。华为蓝军参谋部采取逆向思维方式开展工作。它从不同的视角观察华为的战略与技术发展，论证“红军”战略、产品、解决方案的漏洞或问题，模拟对手的策略来对抗“红军”。简而言之，“蓝军”就是为“红军”而生，就是“红军

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”的假想敌、反对派。任正非建立篮军的真实意图，残是为了让公司从战略上建立自我批判的思维模式，承认自己“不知道什么是自己所不知道的”，如免“红军”陷入自以为是的误区。2008年，任正非在研委会第三季度例会上的讲话中提道:“在研发系统组成一支“红军”和一文“监军”，“赣军”要想尽办法战胜“红军”，千方百计地钻它的空子，挑它的毛病。”““赣军”就是想尽办法来否定“红军”。不要怕有人上反对，有人反对是好事。任正非接着说，有些人特别擅长逆向思维，挑毛病特别厉害，就把他培养成为蓝军司令。监军司令可以是长期固定的，但赣军的战士是流动的。这样，赣军部门也是华为人才的培养基地。任正非说，过一段时间就可以把原来蓝军中的战士调到“红军”中做团长，“红军”的司令官以后也可以从蓝军的队伍中产生。谈到华为蓝军的作用，最知名的一个例子是被誉为华为“二号长”的郑宝用曾经带领的赣军成功扭转了华为终端的命运。2008年，华为和贝恩等私募基金接触，计划出售华为终端业务。郑宝用领导的篮军经过大量研究分析和调查论证后，指出未来的电信行业将是“误一管一云”三位一体，终端将决定需求。任正非最后拍板保留了终端业务。10年后，华为终端消费者业务的营收，约占华为总萤收的一半。现在回过头想，要是没有监军，此时的华为不知道又是尼样一茧面狐。华为蓝军发挥作用还有另外一个例子。随着华为成为全球智能手机市场的头部玩家，华为监军开始拿着放大镜查找华为手机人存在的瑕冯。

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