华为团队工作法评价(华为团队工作法pdf下载)

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本文节选自《华为团队工作法评价》

这种模式大家最容易理解，让一部分“老人”在尚未到达法定退休年龄的时候提前退休，并支付给他一笔提前退休的补偿费。这样做虽然会在短期内给企业带来一次性的财务支出，但是从长远的角度考虑，企业的收益巨大。这样做既可以避免这些“老人”继续不作为，对组织氛围和团队绩效带来负面影响，同时也能腾出重要的岗位让年轻人才拥有更多的发展机会。2004年开始，华为做出了一项规定:工龄8年以上，年龄45多以上，达到一定的职位要求，就可以申请提前退体。提前退休的时候，员工可以全部或者部分保留华为的股票(虚拟受限股)。只要签订并履行一份包含某些限制性条款的协议，提前退体人员就可享有股票的收益。只要华为不倒，他们的生活就有基本的保障。这个政策的价值究竟有多大?我给大家讲一下当时真实的感受。我当时的工号是3840，基本上算是准元老级员工了。但当时我的团队成员中就有两个工号是100多号的员工，他们才是真正意义上的元老，我们内部称他俩为“大和爷”。他俩奋斗精神全无，干起活来帅儿郎当，跟华为文化完全相

华为团队工作法第二章读后感

悖。他们根本不在意调薪加奖，因为相比股票分红囊给他们的巨额收益，工资和奖金焉如同零化钱。因为这样人的存在，整个团队的氛围开始变差，不把这帮人提前“送”出去的话，华为的奋斗精神根本不可能得以延续。内部创业在互联网企业或新兴企业中，最常见的退出机制就是内部创业。全汪全全家全时、和机会，通常还会连带提供一定的政策来扶上马送”人竺。腾讯曾经走过很多弯路。比如，在搜索引擎、电子商务领域，腾讯的独立经营都没有取得良好的成绩，最后只得选择与外部企业合作。这时候，原来从事这些业务的员工就面临着结构性裁员的现实。这些员工不仅认同腾讯的文化，而且能力也不存在问题，裁员只是因为公司业务的原因。对于这样的人才，如果一裁了之，是腾讯巨大的损失。于是，腾讯的创业基金就会对这些离职人才的创业项目进行投资。这惑是典型的内部创业案例。OPPO强大的经销商团队，业内有目共睹。我曾经询问过OPPO的一位高管:“为什么你们的经销商团队如此厉害?”他给出了很多原因，在我看来，其中最关键的一点便是OPPO

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与经销商之间是基于共同价值观而形成的长期利益共同体。当年初建经销商团队的时候，其中一些管理者和骨干都是由原来生产线上的很多管理者来担任的。在自身发展走向瓶颈的时候，OPPO对他们给予扶持与扶训，让他们成功转型成为公司产品的经销商。这帮人婚实现了职业生涯的转型友展，又把OPPO的价值观训进了经销商团队。共同价值观所融来的凝聚力和战斗力，让他们在市场上长期所向披摩。记得当年有位英特尔公司亚太区的高管和我交流时曾经提到过一个观点，他说英特尔公司娠退员工不叫“辞退”或者“裁员”。我问他叫什么，他给出的答案是“放生”。听到这个答案之后，我思绪万干，不由得想起了阿木的那首歌曲《有一种爱叫作放手》。仔细琢磨一下的确如此，恰当运用人才退出机制，对企业和员工是一种“双赢”结果。让不能胜任的人继续留在重要岗位上工作，对企业和个人都是极闯不负责任的。一方面，企业必须要帮助员工友展，实现员工与企业的共同成长;另一方面，企业也绝对不能为了部分人进步迟缓或者退步而放慢目身前进的脚步。

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