制造业成本倍减42法PDF(制造业成本报价公式)

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融是讨论如何达成客户的交货需求。计划主管称客户的需求是每天交货38K(1]K代表1000)，实际产出只有30K，除去不良品数量根本不一:一够交货。生产经理称现在已经是两班24小时生产，12套模具状况不一样，容易生产的只有少数几套，大部分都生产困难，不良品率也很高。他强调车间已经很努力了，员工除了吃饭都在不停地操作机人台，硕望第13套模具的正式量产能够带来较高的效率和良品率。设计经理称，模具这么多年都是这样设计的，设计没有问题，至于有的产量噩、有的产量低是机台问题、模具制作问题、工人操作问题，和设计问题不大。模具经理称模具制作都是CNC加工，统一的编程怎么可能有问题，第13套模具由于供应商工件延误原因需要晚1天给到生产，提醒生产部对这套模具不要抱太大布望，由于设计结构变更，这套模具试模时理论最大产能只有其他模具产量的一半，他建议品质部可以放宽一些品质验收标准，

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现在的品质验收标准可能把一些良品错判成不良品，放宽品质标准还可以多交一些货。品质部经理立即反驳，现在的品质标准已经相当客松了，品质部已经多次去客户处谈判了，针对每种不良都有限度样品，他强调现在的品质标准必须遵守，如果公司交货数量不够再造成客户质量投诉，那就彻底没有挽回的余地了。主导工程师称，大家说的因素的确都存在，问题确实复杂不好解决。生产总监问生产经理，还有什么办法可以提升产出、良品率，生产经理回复没有办法。这样的会议是众多企业里冲见的一幕，看起来大家说的都有道理，却不能解决问题，主持会议的总经理听完大家的发言后沉默不语，他移成并重复了生产总监的提法，让生产部想办法提升产出和民品率。生产经理又开始说回原来提到的那些因素，然后参会人员再次皮言，上发言内容和前面几乎一样，会议融这样开了一个小时，陷入僵局。企业总经理这时邀请笔者参加了会议，针对交货问题提供一些意

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见。笔者了解完现状后，给出了五条意见:第一，设计部工程师主导测量每套模具每个机人台具体的产出周期，不要用一个固定的时间来计算产出，详细给出每台机每套模具每一班的定额，车间负责每台机两小时报告1次产量，对产出大于定额的一线员工给予现金奖励。第二，以产出和良品率为导向，设计部主导、和车间协助找到每套模具与每台机的最佳匹配，即使正在正常生产的机人台也需要为这个半品交货让路。第三，由和车间主导，品质部及设计部协助，针对现有排名前5位的不民现象列出具体的改善动作和操作要求。第四，模具部门主导将前12套模具的产出状况、品质状况问题点详细列出来，由设计部和模具部共同给出解决方案，在交货数量充足、有库存的情况下，由计划主管通知车间安排修模。第五，将上述内容形成攻关方案，参与上述改善事项的人员每周交货数量达成给予一定的奖励。企业总经理同意了上述意见。第2天再次召集会议:血淮

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