华为团队工作法作者(华为团队工作法心得体会)

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本文节选自《华为团队工作法作者》

如果企业没有优秀的店长，也可以聘请其他优秀店长来帮助培训。但是，针对外部聘用的培训教师，一定要内部人十来提供帮助，帮他们进行企业育景调查和案例分析，从而让培训与企业实际需要凤mb士人、密结合当然，还有其他的店长复制方式，比如，让有能力的老店长跟踪新店长的友展，扶上扎再送一程;或者让老店长开新店，刚刚培养的新人经营老店，因为者店已经发展成熟，相对好管理一些;还可以像海砍护那样，直接采取师徒相传的方式。但是实践证明，标准化人才复制是效率最高的塔养模式。归纳而言，同类关键人才的高效、高速复制，是企业快速扩张中必须要解决的一件战略性大事。华为的标准化复制经验，对各类企业都具有参考价值。纵向人才培养:在场景中搭建人才梯队在当前市场上，针对企业管理者的培训课程五伦八门，几乎应有尽有。很多企业由此产生了高度依赖的思想，把管理类培训外包给业机构来实施，这样狐似既省时又省力。但是，当你研究了优秀企业的最佳实践之

华为团队工作法解读PPT

后会友现，即便是在企业规模不大的时候，建立目身的干部培养机制也是不可或缺的。道理其实很简单。其一，管理者是企业文化建设的关键性力量，而企业文化类的培训是无法通过外包完成的。其二，干部的核心职责就是送团队，而剂队伍的能力与企业环境强相天，不同的业务流程、组织模式和员工构成，带队伍的方式和所需要具备的关键技能会地然不同。因此，完全外包模式的效果往往会很差。在华为，针对企业的每个发展阶段对高层管理者提出的不同要求，培训内容和形式一直在友展变化乙中。从创业阶段注重价值观的植入和基础管理知识的培训模式，已经发展到了目前以自学为主的纯研讨会式的培训模式。即使是友展初期，华为大学疝未建立的时候，任正非对广泛推崇的MBA、EMBA(高级管理员工商管理硕士)模式也持基本和否定的态度。这一点与管理大师亨利明沪伯格的观点基本一致:与其投入大量时间和精力去学习一些看上去“正确而完美”的管理套路，不如把更多的精力放企研

华为团队工作法第四章

究思考企业真正需要解决的天键问题上，并采取量身定制的人才培养方案。华为把这种干部培养方式称为“全真教”，也吏是从实践中来，到实践中去。为了做好企业干部队伍继任梯队的建设，华为设计了分层、分级的后备人才培养计划。华为把管理者分为三个等级，即三级、四级和五级，分别对应企业中的基层管理者、中层管理者和高层管理者。与之配套，华为还设有干部后备人才资源池。从基层员工中选拔出来的优秀人才可以进入基层干部资源池，从基层管理者中选拔出来的部分优秀者可以进入中et,从中层干部中选拔出的部分优秀者可以进入高层管理员资源池。以高层管理者后备人才培养为例。首先根据高管需要具备的共性技能，开展为期两周左右的课程培训，黄定基本的理论和方法论基础，包括高管需要的战略思维、政策把握、经营决策等。集中培训之后，进入三个月的实战训练期。每位培养对象都会被任命一位教练，一般会由他的直接领导担任。教练会和培痢对象一对一地深度沟通，

华为团队工作法第二章读后感

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