华为团队工作法吴建国(华为团队工作法三变八法)

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本文节选自《华为团队工作法吴建国》

学的学习与工作方法。各业务部门负责在工作实践中培养锻炼后备干部，重点要培训考和站下使命感、敬业精神与献身精神、业务能力与绩效页队。培养组织华为大学对整体培养方案和培养过程负责，包括培养体系的规划、设计与组织实施，以及过程评价、过程记录和档案记录。“业务部门负责在实践中塔养与考察干部，包括后备干部的岗位锥炼与考察、周边(或跨部门)锻炼与考察、艰苦环境或挑战项目的银炼与考察等。*公司人力资源部任职资格管理部是干部后备梯队管理在人力资源部的接口，华为六学重大项目部是干部后备梯队人在华为六学的接口，负责干部后备梯队培养的全过程管理，并负责为各业务部门提供干部后备梯队培养信息记录和过程文档;干部任职资格管理部门是干部后备梯队工作人在各业务体系的日钊工作接口部门。华为干部后备梯队的考察、评价与任用考察与评价原则干部后备梯队在整个培养阶段的综合评价由华为大学学员鉴定中心负责，综合评价包括以下几个方面:。华为大学培训期间的考察与评价由华为大学负责，考察与评价的用让是看后备队员对相关知识和技能的掌握信训以及表天出采的名和

华为团队工作法电子版

:干部后梯队在业务部了]承担本职岗位锻炼时的考察与评价由各业务部门负责，务部门的干部部负责周边考察与评价，考察与评价的重点是绩效、人劳动态度等方面。干部后备梯队在参加跨部门项目锻炼时的考察与评价由所在人门项目组织部门负责，考察评价的重点是岗位适应能力、合作性、动态度等方面。对干部后备梯队的品德考察贯穿整个培养过程，干部后备梯队的品德考察由公司组织干部部负责。干部后备梯队淘汰干部后备梯队培养过程始终贯穿淘汰机制，对干部后备梯队采取淘汰和动态入选相结合的机制，规则如下:“培养过程中触及公司规定的高压线者直接淘汰出资源池。“培养各阶段考核和考察达不到标准者直接得出资源池。“培养周期结束后绿合评价排名末位?5%者直接季出资源池。任用原则“华为大学学员众定中心根据绿合评价的结果，对学员综合表现进行排序，作为公司选拔任用干部的决策依据。“原则上新提拔的干部必须从相应层级的干部后备资源池中选拔。华为干部后备梯队的职责分工干部后备梯队的管理由公司人力资源委员会总体负责，公司人力ee，各业务体系干部部负责具体的落实执行。

华为团队工作法第四章

[2][1]华为的“A培”就是在销售合同时给用户方的工程师提供的一种培训。这类培训分A、B、三个等级，A级培训简称A培，是最高级别的培训。这种培训可以简单概括为:单位购买设备的时候，一般都随合同赠送若干培训名额(具体培训级别和数量视具体情况而定)。A培一般是在深圳(也有可能是在其他城市，如数据产品可能在北京)培训一个月，主要学习理论，然后被分配到华为驻全国各地的办事处实习，时间一般为三个月。培训期间，会指定一个老员工担任培训学员的指导教师，和华为工程师一起出差、安装设备、处理故障等。实习期间，培训学员的出差补助和住宿标准和华为工程师同等待遇。理论学习完毕后要考试，实习完毕后要进行答辩。华为的培训是比较省苦的，培训效果和自己的心态也有很大关系，如果培训者确实是想锻炼自己，学一些真本事，培训后回单位肯定能够胜任维护任ee，最好选择B培、C培，这两类培训相对[2]从2018年下半年开始，华为干部梯队管理办法中人力资源部所承担的职责，划归新成立的华为总干部部，但操作模式基本不变。(更多好书，V:ydzjxs)

华为团队工作法分成五级

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