华为团队工作法读后感1000字(华为团队工作法全面激励之道点燃内在驱动力)

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本文节选自《华为团队工作法读后感1000字》

有机会可以晋升间作考开加强绩效成绩“网iat芭皇||全尼狗思画E汪天二全|虹调岗或免职二央|胜任力《任职资格)央评估结果图2-1绩效一能力“九富格”在人才盘点的时候，可以将绩效评价结果简单归为三级模式:高、中、低。这里没有严格的比例限制，但通常情况下，“高”的占比在10%~20%，“中”的占比在509%6~70%6，“低”的占比在109%~30926。这套基础的动力系统很重要，但作为员工的价值评估还不够。道理很简单，即使你给出了一个亿的目标激励额度，如果这位员工的能力水平很低的话，绩效官理目标依然会洲空。因此，我们必须要考虑另外一个评价给能力评价，就是衔县此人是丰是具备在革个位和半价什的基本人能

华为团队工作法分成五级

力。员工既要有动力，全直人，才能为客户持续他机值。中国企业最常见的一个问题，就是多中小型的民营企业，动力系统做和时下错3或者不具备高效的人才培养能力，由此导致能力系统出现问题，关键岗位的胜任力很低。反之，很多国有企业的能系统不错，基于雄厚的资本实力和社会效应，它们可以招募到相对素质高的人才，并舍得花重金进行培上ns训。但是，由于动力系统的不足，无法调动员工的积极性和创造性，同样不能为客户创造高价值。能力虽然不像绩效好衡量，但是在实践中，业内已经总结出多种几六的计价广了，表2-1就是对现有人才能力评价模式及其特点的比交分析。序号|能力评价模式|准确度|效率适用人员1|考试较差|较高|中基层专业人员

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、操作类人员|专家小组评价||专业技术次(中高级管理类(中(答辩)基层)人员3ee较高|一般|专业技术类(初级)人员4|员工申请、审批较高|一般|专业技术类(初级)人员5。|360度问卷调查较高|高|管理类(各层级)人员6行为面谈较高“|较高|管理类(各层级)人员7|评鉴中心与情景模拟“|高“|低|管理类(高管)人员表2-1人力能力评价模式及其特点的比较从国际企业的组织实践来看，绩效评价的结果主要是吕现奖金，能力评价则主要应用于晋升或者岗位调整。人们自然会有一个疑问，九宫格还是太烦琐，为什么企业不能只用绩效评价一个维度来衡量员工，并把结果与所有的人事政策对接呢?这融是我下一节要重氮解析的问题。

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