华为团队工作法读书笔记(华为团队工作法重点内容)

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本文节选自《华为团队工作法读书笔记》

功秀，业绩最终还是全部算到我和项目成员身上。由此可见，领导的参与度有时会直接影响绩效指标的完成情况，和偶然因素一样，均无法代表员工的真实水平。六位重要性因素一个企业中，不同岗位工作难硫的差别巨大。有泽基础性岗位，不需要太突出的能力束能做出优秀的成绩;也有一些重要岗位，即使员工能力不差也很难在业绩上做出亮点。我认识一个人，他所在企业的总部设在北京，而这家企业之前跟我们也有过合作。他只是一个基层员工，经过多年的持续努力，科提拔成了公司中层。有一次，他陪同领导到深圳考察，约我见面。见面之后我才天道，他刚刚被提拔成为公司高管。出于职业习惯，我问他:“领导为什么会提拔你””他说刚刚接到任命的时候，他自己也觉得很奇怪，就去问

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自己的领导:“为什么我业绩第一的时候没有被提拔，现在的业绩中规中息反而得到了晋升呢?“他的领导回答道:“你业绩很好的时候，行业也非党走俏，不只是你，其他人的业绩也非党不错。但是，后来在行业极其不景气的阶段，你依然能保持中等的业绩，这融是能力的体现了。作为一个公司高层，最重要的不是个人业绩，而是具备打造伟大组织的能力，我不提拔你提拔谁呢?“因此，企业采取绩效评佑+能力考量的“双维”标准，对员工的评价更加全面，对评价结果的应用也更加客观公正。绩效一能力“九宫格”的应用场景第一，绩效评佑应用于奖金分配。表2-2是绩效考核与奖金分配的关系示例。表2-2绩效考核与资金分配的关系部门考核等级有B站部门部门奖金系数古1.21.

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1和公司员工考核等级人AB和D忆员工奖金系数囊1.51六1.00.60部门应发年度绩效资金总额=部门工资基数x开1之《部门工资基数xK1)部门应发年度绩效资金总额x第二，绩效评估和能力评估相结合，应用于工资调整。正如表2-3所示，二者的结合也可以用于岗位晋升和调整。第三，能力评估主要应用于人才发展，也融是我们下一节重点介绍的干中选才和第四章介绍的育才。表2-3绩效评估和能力评估相结合的应用场景能力认证(等)-提升2等提升1等未提升绩效成绩A(596)上调6%6-~9%上调3%~6%上调3%B(209%6)上调3%6~6%C(40%)上调0-~3%不恋D(30%)上调0-3%下调3%E(596)调整岗位或解聘

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