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其实，要回答这一问题，我们还是要从绩效管理2.0本身的框架说起。通常，企业在引入目标制定环节之后，绩效管理台会目动扩展成为一个综合性的全流程管理活动，这个全流程管理活动一般包括目标制定、绩效实施和辅导、绩效评价三个环环相扣的环节。这也就意味着，在引入目标制定环节后，企业的绩效管理便会以目标制定为起点，中间穿插着绩效的过程管理活动，最后再以绩效评价为终点，详情如图2-6所示。绩效实施和辅导图2-0企业引入目标制定环节后的绩效管理流程这样做的好处是能够让员工在开展工作之前，表移明确工作的价

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值和意义，并且找好工作的目标和方向，以便更好地实现目标。然而，万事几有两面性，在带来好处的同时，这样的操作也存在一定的风险。那就是容易导致实践的过程偏离初衷，造成绩效主义现象。具体来次，导致这种结果的原因主要有以下几点。目标自上而下指派从员工的角度来说，他们可以通过目标来理解工作的意义和价人所在。如果我们想要制定一个合理的目标来发挥这种引导人作用，那么怠应该让员工参与目标的制定过程。如果员工没有参与，那么他们就只是被动地接受目标。缺乏参与感会让员工产生一种感觉:目己只是管理者完成任务的

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棋子。这种情况会随着企业规模的扩大以及组织层级的加深而逐渐加传统的组织架构如图2-7所示。WE图2-7传统组织架构从图中我们可以看到，这种组织结构是一层一层分解而来的。在这种结构中，如果我们的目标是建一栋房子，那么分解到最确层的目标可能就变成了找到足够的建筑材料。当目标到达员工的时候，他们己经看不出做这件事情的意义了。绩效辅导等同于进度监控在绩效实施和绩效辅导的环节中，管理者应该和员工有更多的区流，励其是管理者应该为员工提供更多的辅导和资源，这样才能让员更好地完成目标，从而提高绩效。

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