华为增长法电子书(华为增长法序言)

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本文节选自《华为增长法电子书》

项目组成员即便付出再多，也只有舌务和疫芝，而非功务，目然也惑得不到奖质。“铁三角”是目标责任制的典型模式。在“铁三角”的运作模式下，表面上看每个人的工作都很平凡，但是把大家的工作集合起来，却可以创造出无限可能。一个几十个人的团队，可以获取数亿美元其至更大的项目。“铁三角”就像一个放大器#，放大了每个人的贡献，这就是关系绩效。但如采我们把项目的成功全部归功于“铁三角”，那就错了。“铁三角”就像冲在前线的海军陆战队军人，还需要依托后方的大平台作战。人火，后方提供文援，这样整体运作效率最高。因此，前后台互动也是一种关系绩效，在后人台的文持下，前合的和能力得到了极大的放大。看似前台取得了不几的业绩，其实有很大一部分是后人台的功劳，后台也应分享其中的价值，这就是华为的获取分享制。组织绩效远大于个人绩交织绩效的本质是关系绩效。为什么管理组织绩效远比管理个人二Eee黑和金刚石的化学元素都是碳，但由于结构

华为增长法第五章

关系的着异，两者的硬度有着天壤之别。所以个人绩效是微小的，关系绩效才可以取得大成束。要想超越平凡，唯一的途径就是组织协同。企一个企业当中，流程绩效、部门绩效和团队绩效统称为组织绩效。流程和团队是把不同专业分工的人整懈合起来达成目标，部门是把同类专业细分的人整合起来达成目标，部门绩效是从流程绩效和团队绩效解码而来。流程和团队的工作任务由不同的角色来承担，角色由各部门设置的岗位来承接，角色和岗位的绩效可以统称为个人绩效。>正因为组织绩效远大于个人绩效，在设立组织绩效目标的时候，就要防止出现个人能力认知上的障碍影响了目标的制定。有具体的解决办法是:根据外部的市场和机会来定目标，而不是根据内部的资源、能力和条件来定目标。华为的一位高层曾去海外分支机构出差，见到分支机构的领导就说:“现在市场的机会窗已经到来了，如果你们年底目标完成情况达不到公司期望就下课，达到了公司期望就提拔。”海外分支机构的负责人

华为增长法附录读后感

一听，就问这位高层:“那么公司的期望到底是多少啊?”这位高层说:“这样吧，你在手上写一个增长率，我在手上也写一个增长率，如果你手上的增长率低于我手上的增长率，你现在就下课。”海外分支机构的负责人一听，哪里敢写少啊!一唆牙，写了个增长率120%。两个人把手伸出来一看，结果这位高层手上啥也没写，只说了自:“行，就按你的办吧!”结果海外分支机构的负责人一听就惊位了，心想:这一年有的忙了!当然这只是一个小故事，但也说明华为的组织绩效目标一直是非常有挑战性的。年初的时候，很多人都党得是不可能完成的目标，但到了年底，大家居然都能完成，这也算华为快速增长的一个原因吧。单纯个人绩效管理模式限制企业的成长管上k华为为什么反对提成制?因为单纯个人绩的成长。模式限制了企业VS有一家外贸企业，一直实行单纯的个人绩效管理模式，销售人员采用提成制。这种方法看似有利于业绩增长，事实上这种方式只在市场拓展初期有效。

华为增长法书评

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