华为增长法创造客户读后感(华为增长法思维导图)

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本文节选自《华为增长法创造客户读后感》

动机才会产生动力。集训模式之所以达不到效果，就是因为它游离于实践之外，是单纯的知识传递，很难激发动机，产生动力。认识到这一点后，该企业将人才发展集训模式调整为在门店见习模式，明确门店经理的基本能力由几项关键经验习得而来，比如，开发客源、异业合作、服务创新、业绩改善、团队组建、副理当班等。企业要求所有发展对象直接在所在门店就地习得上述经验，并为每个人建立了一张成长记录卡，记录每项关键经验的实践时长、验收标准以及应掌握的流程、工具、方法等。成长癌入可用来为但们各供民让小全证和实或过程中的应知部分主要靠自学和自测来完成，应会部分主要看每项关键经验习得后的业绩表现，由门店经理负责评估验收，并在成长记录卡上做好记孙。事实上，这种方式就借鉴了华为员工的成长模式，它的好处是多方面的。一，在

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创造价值的业务流中自动实现了人才流，不需要额外增加人才发展成本。第二，学以臻用，通过“学”和“习”的有机统一，在实践中将知识内化为能力，让人才发展有效率、有效果。第三，不脱产，避免了资源溪费。可见，下完成的。那么掌握了各项关键经验，是否就意味着员工达到了岗位要求呢?也不能这么认为。因为在门店不等于在岗，准参地说在门店见习只是对未来在岗见习的关键行为过程进行仿真模拟，并非未来在岗的真实景象。人才是否达到未来岗位的要求，只有通过未来在岗考察才可以证明。在考察期内，发展对象只有达到了组织期望的业绩表现，其胜任力才可以被组织正式认可。到这一步，我们才可以说员工走完了一个完整的人才发展过程。当然这是从狭义和管理的角度说的，如果从广义的角度说，人才发展其实履盖了员工的整个职业生涯，每天的

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实践过程都是在促进员工的发展。要滴灌，不要漫汪人才发展靠实践，但并不是完全不需要集训。训战结合，以或为主，以训为辅，关键是对谁集训、集训什么，以及如何集训。人为什么需要知识?因为未来不同于过去，所以集训要对准那些拟安排到未来岗位的人，以及要承担未来工作压力的那些人，适当地给他们一些启发，但要滴灌，不要漫灌。滴灌承是讲求实效，漫灌就是无的放矢。对于那些在当前岗位上得过且过、不求上进的人，集训纯粹驶是浪费钱。华为选、用、留、育的人才发展逻辑人样。很多企业是选、育、用、留，华为的逻辑则是选、用、留，把“育”放在了最后〈见图4-4)。前面已经讲过，人才发展要有一套和选机币|，但得选出来的人合适不合适，要经过一段时间的试用才知道，这就是华为为什么要用经验来检验能力，经验就是试用。

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