华为增长法一元思维读后感(华为增长法epub)

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本文节选自《华为增长法一元思维读后感》

们能清楚地了解到实际战场中会遇到的问题。之后，再将这些训练过的人投放到真正的战场上，让他们去经受历练和考验，训练他们的实战能与此同时，当一批能力较强、表现优寞的员工“出师”后，企业还要求他们负责带新人，并且规定，只有教会了徒弟，目己才有资格普升，以避免一些老员工担心日后徒弟抢自己的饭碗，不好好带人的现象。通过这样的发展罗辑，华为的人才队伍就慢慢建立起来，并不断发展壮大了。根据岗位要求，精准滴灌人本就是滴灌。员工参加项目实践之前，有一周的项目案例教学，华为把以前成功的项目写成案例，老师带领学员“重走长征路”一一重新走一通项目过程，把自己的思考和实际情况做比较，找到自己在方法论上存在的不足。新员工学完以后，再接受任务令，开始有具体的项目实践。升职到中层干部后，会有两周左右的时间参加管理哲学学习，以帮助他们理解公司的政策导向。整个学习内容都是学员目己在管理工作中发生的有具体案例和问题，

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自己整理出来，然后大家一起进行小组分享和讨论。这种分享和讨论没有对错之分，完全是一种非钊开放的研讨。老师只是引导员，发表的也是个人的管体悟。华为认为，企业大学不能像外面的大学那样成天教原理性的知识，否则把员工送到大学去读书就好了;，企业大学要教精神和方法论。同时，企业大学也不应该有老师，否则这些脱离了业务实际的老师，他们的认知高度会限制人才的高度。所以，在华为企业大学中参与教学的老师都是从各业务领域中请来的专家。这些有着丰富实战经验的老师，会积极跟学员分享他们成功的实战经验和方法，让优秀的人来友展更优秀的人。人才发展不是培植英雄任正非曾指出:“我们正面临着历史赋予的巨大的使傅，但我们缺乏大量人经过考验的干部。华为现在的塔山，就是后备干部的培养。所以，华为的人才培养和发展从不会搞成少数英雄人物的狂欢。就像华为的赛马机制，就是适用于所有人的，每个人都是上一级的后备军。想做将军，就必须

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实打实地干出来才行。谁有机会进入某个赛道，也要攒目己的本事。对每个人开放的人才系统华为一站所建立的人才系统也是对每个人开放的，大滔淘沙经过30多年的发展和探索，华为明日，如果企业直接痿定一部分人，说他们就是后备人才，其他人不是，这就是唯心主义，是目我封财的系统。因为一旦有了圈子，人就往往只想着两件事:圈子里的事情和圈子外的事情。疾子里面的人感觉受老行悚，反而放松了对目己的有要求，目觉已经做得很好了;轿子外面的人却感觉受了冷遇，心想再多的努力也是日搭，不如放弃努力。一个不做加法，一个在做减法，这样的人才发展系统束是在给企业开倒车。企业需要的是群体奋斗，因此人才发展不是培植英雄，而是要创造一种前赴后继的动能为此，华为在对接班人问题上是这样定义的:“接班人是广义的，不是高层领导下人台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程。每件事、每个岗位、每条流程都有这种交蔡行为，是不断改进、

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